Thấu hiểu tiếp thị từ A đến Z

Thị trường chứng khoán là một ví dụ hoàn hảo về thị trường không khác biệt. Nếu muốn mua 100 cổ phần IBM, bạn sẽ chọn mua vởi giá thấp nhất. Có thể có đến 1.000 người sẵn sàng bán cho bạn. Toàn bộ điều bạn quan tâm là ai sẽ bán giá thấp nhất. Không một đặc điểm nào của ngưòi bán – ông/bà ấy đã giữ cổ phiếu bao lâu, ông/bà ấy có trốn thuế không hay lừa vợ/chồng không, ông/bà ấy theo tôn giáo gì – là quan trọng với bạn cả.

Chúng ta cho rằng thị trường sản phẩm cũng giống thị trường hàng hóa vì chúng ta không quan tâm đến sản phẩm của ai hay nhãn hiệu gì. (“Chúng đều giống nhau cả mà”) hoặc chúng ta chẳng cần biết gì về người bán. Vì vậy chúng ta có thể nói rằng cam trong siêu thị chung quy cũng là hàng hóa nếu chúng trổng như nhau và ta cũng không cần để tâm đến việc ai trồng nó hay khu vườn nào trồng ra nó.

Nhưng có ba điều có thể trái với giả định về một thị trường không khác biệt:

• Đầu tiên, sản phẩm có thể trông khác nhau. Trường hợp của cam, khác biệt có thể là kích cỡ, hình dạng, màu sắc, mùi vị và giá cả. Chúng ta gọi đó là khác biệt lý tính.
• Thứ hai, sản phẩm có thể mang những thương hiệu khác nhau. Chúng ta gọi đó là khác biệt thương hiệu. Cam có những thương hiệu như Sunkist hay Florida’s Best.
• Thứ ba, khách hàng có thể đã có mối quan hệ hài lòng với một trong những nhà cung cấp. Chúng ta gọi đó là khác biệt quan hệ. Ví dụ, mặc dù các nhãn hiệu đều nổi tiếng, một công ty nào đó có thể cung cấp câu trả lời tốt hơn và nhanh hơn cho thắc mắc của khách hàng.

Theodore Levitt của Harvard tuyên bố đầy thách thức: “Không có cái gì là hàng hóa cả. Mọi sản phẩm và dịch vụ đều khác biệt.” ông coi hàng hóa chỉ đơn giản là những sản phẩm cần được định nghĩa lại. Frank Perdue, người tạo ra thương hiệu gà nổi tiếng, đã khoe khoang: “Nếu bạn có thể phân biệt được một con gà chết, bạn có thể phân biệt tất cả mọi thứ.” Không lạ gì khi một giáo sư nói với lớp cao học quản trị kinh doanh rằng sinh viên nào dùng từ “hàng hóa” trong buổi thảo luận sẽ bị phạt 1 đô-la.

Vậy mà một số công ty tin rằng họ có thể giành thắng lợi chỉ bằng sức mạnh ý chí đơn thuần. Vài năm trước, ở Brazil công ty sản xuất dao cạo đang lên đã dám thách thức Gillette, công ty dẫn đầu thị trường. Chúng tôi hỏi kẻ thách thức rằng có phải công ty của ông ấy sẽ cung cấp cho người tiêu dùng một lưỡi dao cạo tốt hơn không. Câu trả lời là “Không.” “Giá rẻ hơn?” “Không.” “Bao bì đẹp hơn?” “Không.” “Một chiến dịch quảng cáo tài tình hơn?” “Cũng không phải” “Tiền hoa hồng bán hàng cao hơn?” “Không” “Vậy làm cách nào mà ông giành được thị phần từ Gillette?” “Hoàn toàn là sự quyết tâm” là câu trả lời. Chẳng cần phải nói, cuộc tấn công đó đã thất bại.

Tom Peters tuyên truyền triết lý: “Phải khác biệt hoặc diệt vong” (Be distinct or extinct.) Nhưng không phải mỗi sự khác biệt đều đặc biệt. Hãy tạo ra “những khác biệt có ý nghĩa, không phải là sự tương tự tốt hơn.”

Sự khác biệt có thể đạt được bằng nhiều cách (xem bảng).

Cuốn sách của Jack Trout, Khác biệt hay là chết, chỉ ra hàng tá cách để công ty xoay xở tạo ra một sản phẩm, dịch vụ khác biệt, những kinh nghiệm hay hình ảnh khác biệt trong lâm trí khách hàng.

Làm sao để khác biệt

• Sản phẩm (tính chất, hoạt động, sự phù hợp, độ bền, mức tin cậy, khẳ năng sửa chữa, phong cách, thiết kế).
• Dịch vụ (giao hàng, lắp đặt, hướng dẫn khách hàng, tư vấn, sửa chữa).
• Nhân sư (năng lực, nhã nhặn, trung thực, tin cậy, nhiệt tình, kỹ năng giao tiếp).
• Hình ảnh (biểu tượng, phương tiện truyền thông qua âm thanh/hình ảnh/bài viết, bầu không khí, sự kiện).

Greg Carpenter, Rashi Glazer và Kent Nakamoto thậm chí không chấp nhận là sự khác biệt cần phải có ý nghĩa. Đối với một số sản phẩm như bột giặt thì tất cả các thuộc tính đều có thể đã được tìm ra và khai thác rồi. Họ lập luận rằng “sự khác biệt không có ý nghĩa cũng có thể đem lại hiệu quả. Ví dụ như Alberto Culver tạo ra dầu gội nhãn hiệu Tơ Thiên Nhiên (Natural Silk), nó thật sư có chứa tơ mặc dù ông thừa nhận tơ chẳng có tác dụng gì cho tóc. Nhưng thuộc tính đó thu hút sự chú ý, tạo ra sự khác biệt và ngụ ý một công thức tốt hơn.

Lần cập nhật gần nhất November 20th, 2020 - 11:22 am

Thiết kế là một khái niệm lớn bao gồm thiết kế sản phẩm, thiết kế dịch vụ, thiết kế bản vẽ và thiết kế môi trường. Thiết kế đưa ra một tập hợp những công cụ và những khái niệm để chuẩn bị cho sự thành công của sản phẩm và dịch vụ. Tuy nhiên, không có bao nhiêu nhà quản lý hiểu thiết kế là gì và biết đánh giá nó đúng mức. Cùng lắm họ chỉ đạt tới mức đánh đồng thiết kế với việc tạo phong cách. Phong cách rất quan trọng, dĩ nhiên: chúng ta phải thừa nhận rằng trong quá khứ hãng xe Jaguar đã thành công dựa trên phong cách. Chắc chắn là nó không dựa trên sự tin cậy bởi vì hầu hết những chiếc Jaguar thường xuyên phải sửa chữa. Một người quen của tôi luôn sở hữu hai chiếc Jaguar, bởi vì thế nào cũng có một chiếc phải nằm trong tiệm sửa xe.

Phong cách hay kiểu dáng bên ngoài đóng một vai trò chính yếu đối với nhiều sản phẩm: máy vi tính kiểu mới của Apple, thiết bị âm thanh của Bang & Olufsen, bút viết của Montblanc, mẫu chai nổi tiếng của Coca-Cola và còn nhiều nữa. Phong cách đóng vai trò chủ yếu trong việc phân biệt sản phẩm của bạn với các sản phẩm khác.

Nhưng thiết kế là một khái niệm rộng hơn việc một sản phẩm được trông ra sao. Một sản phẩm được thiết kế đẹp, tăng tính hấp dẫn cần đạt được các tiêu chuẩn sau:

• Dễ mở bao bì.
• Dễ lắp ráp.
• Dễ học cách sử dụng.
• Dễ sử dụng.
• Dễ sửa chữa.
• Dễ xử lý khi bỏ đi.

Hãy xem tiêu chuẩn “Dễ học cách sử dụng.” Tôi vừa mua một máy tính cá nhân kỹ thuật số hiệu IPAQ của hãng HP/Compaq. Tôi không thể mở cái bao giấy bóng kính ra được (sách hướng dẫn không đề cập gì đến) cũng không mở được cái lớp nhựa bảo vệ và cả cách xoay nó sang hướng khác. Tôi cũng không xoay sở được cách nào để chuyển dữ liệu từ cái máy Palm của tội sang cái máy IPAQ mới, điều mà hầu hết người mua đều muốn làm. Cuối cùng, sau khi nhờ một người bạn giúp chuyển được dữ liệu, tôi lại đụng tới một loạt những màn hình thật khó hiểu và khó vận hành. Còn cuốn sách hướng dẫn, những thứ in trong đó chỉ có thể đọc được dưới kính hiển vi, nên chẳng giúp ích được gì. Toàn bộ sản phẩm là một sự thất bại về thiết kế, được giao cho những kỹ sư mà họ nghĩ là sản phẩm sẽ được đem bán cho nhũng kỹ sư khác. Tôi lặng lẽ quay về với cái máy Palm yêu quý và bỏ xó cái máy IPAQ.

Chung quy của điều này là việc thiết kế tốt đòi hỏi phải suy nghĩ thấu đáo mọi hoạt động của khách hàng khi họ mua, sử dụng và bỏ sản phẩm đi. Điều cơ bản nhất là biết được khách hàng mục tiêu là ai. Tôi nhớ có một công ty thiết kế máy lau sàn nhà để dùng lau sàn văn phòng sau giờ làm việc. Chiếc máy trông bề ngoài thật tuyệt và có các chức năng hay. Thế nhưng không bán được. Đàn ông nào cũng có thể đẩy máy dễ dàng nhưng nó lại quá nặng đối với hầu hết phụ nữ. Suy cho cùng thì phần lớn người sử dụng lại là phụ nữ, và những người thiết kế đã bỏ qua điều này.

Hãng Toyota khôn ngoan hơn khi biết xác định khách hàng và suy nghĩ giống như khách hàng. Trong việc thiết kế cửa xe hơi mới nhắm tới mục tiêu chủ yếu là phụ nữ, các kỹ sư Toyota đã mang móng tay dài để xem xét việc đó ảnh hưởng đến đóng mở cửa ra sao.

Một vài công ty như Gillette, Apple, Sony, Bang & Olufsen còn chỉ định một Phó Chủ tịch cao cấp phụ trách thiết kế để làm tăng thêm giá trị cho mỗi sản phẩm mà họ tạo ra. Lập ra vị trí đó, họ đang khẳng định với mọi người về tầm quan trọng của thiết kế đối với thành công cho sản phẩm của họ.
Thiết kế cũng áp dụng vào kinh doanh dịch vụ giống như kinh doanh sản phẩm. Bước vào Starbucks uống cà phê bạn sẽ đánh giá cao vai trò của việc thiết kế nội thất. Những quầy gỗ sậm màu, hoa văn đẹp, màu tươi sáng. Hãy bước vào khách sạn Ritz-Carlton và chiêm ngưỡng thiết kế đẹp lộng lẫy của tiền sảnh.

Lần cập nhật gần nhất November 20th, 2020 - 11:14 am

Điều cốt lõi của Quản lý Quan hệ Khách hàng (CRM) là tiếp thị trên cơ sở dữ liệu. Công ty của bạn cần phải xây dựng các cơ sở dữ liệu riêng biệt về khách hàng, nhân viên, các sản phẩm, dịch vụ, những nhà phân phối, bán buôn, và bán lẻ. Các cơ sở dữ liệu giúp cho nhân viên tiếp thị dễ dàng hơn khi tiến hành chào hàng thích hợp với từng cá nhân khách hàng.

Để xây dụng cơ sở dữ liệu khách hàng, bạn phải quyết định những thông tin gì cần thu thập.

• Thông tin quan trọng nhất cần ghi nhận là lịch sử mua hàng của từng khách hàng. Biết được trước đây khách hàng đã từng mua gì cho ra manh mối để xem họ có thể sẽ thích mua gì cho lần kế tiếp.
• Sẽ hữu ích nếu bạn có được thông tin dân số học về mỗi người mua. Đối với người tiêu dùng, đó là tuổi tác, học vấn, thu nhập, số ngưòi trong gia đình, và những thuộc tính khác. Đối với người mua là doanh nhân, đó là chức vụ công việc, nhiêm vụ công tác, quan hệ nghề nghiệp và địa chỉ liên lạc.
• Bạn có thể muốn bổ sung thông tin về tâm lý mô tả những hoạt động, mối quan tâm, và quan điểm (activities, interests, opinions-AIO) của cá nhân khách hàng và họ suy nghĩ, quyết định, và ảnh hưởng tới người khác ra sao.

Thử thách thứ hai là làm sao lấy được thông tin này. Bạn nên huấn luyện cho nhân viên bán hàng cách thu thập và nạp những thông tin có ích này vào hồ sơ khách hàng sau mỗi lần gặp gỡ. Nhân viên tiếp thị từ xa có thể bổ sung thêm thông tin bằng cách gọi điện thoại cho khách hàng hoặc hỏi các cơ quan chuyên đánh giá công ty và xếp hạng.

Thử thách thứ ba là duy trì và cập nhật thông tin. Hàng năm khoảng 20% thông tin trong cơ sở dữ liệu khách hàng trở liên lỗi thời. Bạn cần nhân viên tiếp thị gọi điện cho một số khách hàng mỗi ngày để cập nhật những thông tin này.

Thử thách thứ tư là sử dụng thông tin. Nhiều công ty không biết khai thác thông tin mà họ đang có. Các chuỗi siêu thị có hàng núi dữ liệu về khách hàng từ máy quét tính tiền nhưng không biết sử dụng các dữ liệu này cho việc tiếp thị đến từng người. Các ngân hàng thu thập thông tin giao dịch phong phú mà hầu hết lại không phân tích chúng. Ít ra các công ty này cần thuê một người có kỹ năng khai thác dữ liệu. Bằng cách ứng dụng kỹ thuật thống kê tiên tiến, chuyên viên khai thác dữ liệu này có thể khám phá ra các xu hướng, các phân khúc cùng những cơ hội thú vị.

Với những lợi thế đó, tại sao không có nhiều công ty sử dụng tiếp thị trên cơ sở dữ liệu? Việc này tốn tiền, cố vấn Martha Rogers của tập đoàn Peppers & Rogers không phủ nhận việc tổn phí: “Thiết lập một kho dữ liệu phong phú có thể tốn hàng triệu đô-la cho công nghệ, phối hợp thực hiện và thay đổi quy trình. Hãy ném vài trăm ngàn cho tư vấn chiến lược, thêm một ít vào tích hợp dữ liệu và thay đổi vài khâu điều hành, vậy là bạn đã có được cho mình một sự đầu tư vững chắc.”

Rõ ràng tiếp thị đến từng cá nhân không có nghĩa là áp dụng cho tất cả mọi người. Nó không phải dành cho các công ty bán những sản phẩm chỉ mua một lần trong đời, ví dụ như một cây đại dương cầm. Nó cũng không dành cho những tiếp thị đại trà như Wrigley làm sao thu thập thông tin cá nhân từ hàng triệu người thích nhai kẹo cao su. Nó cũng không dành cho những công ty có ngân sách hạn hẹp, mặc dù có thể tìm cách giảm bớt chi phí đầu tư.

Tuy nhiên, những đơn vị kinh doanh như ngân hàng, các công ty điện thoại, hãng kinh doanh thiết bị và nhiều công ty khác, thường thì họ vẫn thu thập nhiều thông tin từ khách hàng cá nhân hoặc nhà phân phối. Công ty đầu tiên trong mỗi lĩnh vực nêu trên biết khai thác tiếp thị trên cơ sở dữ liệu có thể chiếm được vị trí hàng đầu trong cạnh tranh.

Một mối đe dọa đang gia tăng đối với tiếp thị trên cơ sở dữ liệu đó là sự mâu thuẫn cố hữu giữa quyền lợi của khách hàng và quyền lợi của công ty.

Điều khách hàng muốn

• Chúng tôi không muốn công ty có quá nhiều thông tin về cá nhân chúng tôi.
• Chúng tôi sẵn sàng nói với một số công ty những gì chúng tôi thích được thông tin.
• Chúng tôi muốn công ty chỉ đến với chúng tôi bằng những thông điệp và phương tiện thích hợp vào những thời điểm thích hợp.
• Chúng tôi muốn có thể tiếp cận công ty dễ dàng bằng điện thoại hoặc email và được phản hồi nhanh chóng.

Điều trớ trêu là trong khi công ty nghiên cứu nhiều hơn về khách hàng để chào hàng thích hợp hơn thì khách hàng lại xem đó là xâm phạm sự riêng tư. Tình hình còn tệ hại hơn nữa nếu gửi thư, gọi điện thoại và email cho khách hàng bừa bãi. Khi mối quan ngại về sự riêng tư cá nhân tăng lên và dẫn tới việc luật pháp hạn chế công ty tìm hiểu về cá nhân khách hàng và cách tiếp cận khách hàng, công ty sẽ bị bắt buộc phải quay lại với cách tiếp thị đại trà và tiếp thị để bán hàng kém hiệu quả.

Điều công ty muốn

• Chúng tôi muốn biết nhiều điều về mỗi khách hàng và khách hàng tiềm năng.
• Chúng tôi muốn lôi cuốn khách hàng bằng việc chào hàng, kể cả những món hàng họ chưa hề biết hay lúc đầu chưa quan tâm.
• Chúng tôi muốn tiếp cận khách hàng bằng bất kỳ phương tiện truyền thông nào miễn là tiết kiệm nhưng hiệu quả, không cần biết họ có thích không.
• Chúng tôi muốn giảm chi phí nóì chuyện trực tiếp với khách hàng qua điện thoại.

Seth Godin đưa ra một câu trả lời giúp cho các công ty thực hiện tiếp thị được phép – permission marketing. Bạn nên tham vấn với khách hàng những thông tin nào họ sẵn lòng cung cấp, những thông điệp nào họ sẽ chấp nhận, và loại phương tiện truyền thông nào họ ưa thích hơn.

Lần cập nhật gần nhất November 20th, 2020 - 11:04 am

Hầu hết các công ty quan tâm nhiều đến thị phần hơn là việc thỏa mãn khách hàng của họ. Đây là một sai lầm. Thị phần là cách nhìn về phía sau, thỏa mãn khách hàng chính là cách nhìn về phía trước. Nếu việc thỏa mãn khách hàng bị tuột dốc thì thị phần cũng bị xói mòn theo.

Công ty cần theo dõi và nâng cao mức thỏa mãn khách hàng. Mức độ thỏa mãn càng cao thì càng dễ giữ được khách hàng. Đây là 4 điều thực tế:

1. Giành được khách hàng mới tốn kém gấp 5-10 lần nhiều hơn so với việc thỏa mãn và giữ những khách hàng hiện có.
2. Trung bình, mỗi năm các công ty thường mất 10-30% lượng khách hàng hiện có.
3. Giảm 5% tỷ [ệ mất khách hàng này thì có thể làm tăng 25-85% lợi nhuận, tùy vào lĩnh vực kinh doanh.
4. Tỷ lệ lợi nhuận trên khách hàng có xu hướng tăng trong suốt chu kỳ sống của khách hàng mà công ty giữ được.

Một công ty tự hào cho rằng 80% khách hàng của họ được thỏa mãn hoặc rất thỏa mãn. Điều này có vẻ hay cho đến khi nghe được một đối thủ cạnh tranh hàng đầu đạt được mức thỏa mãn khách hàng là 90%. Công ty đó càng mất tinh thần hơn khi nghe đối thủ đang nhắm tới mục tiêu thỏa mãn tới 95% khách hàng.

Công ty nào đạt tỷ lệ thỏa mãn khách hàng cao như vậy thì nên quảng cáo điều đó. X D. Power đã xếp hạng Honda Accord là hãng xe dẫn đầu về tỷ lệ thỏa mãn khách hàng trong nhiều năm, điều này giúp hãng bán được nhiều xe Accord hơn. Dell đạt đến tỷ lệ thỏa mãn khách hàng cao nhất về dịch vụ máy vi tính và họ quảng cáo điều này, tạo cho khách hàng tiềm năng sự tự tin là họ có thể tin cậy đặt mua máy vi tính của Dell.

Tầm quan trọng của việc nhắm vào việc thỏa mãn cao độ khách hàng cần được nhấn mạnh trong quảng cáo của công ty. Honda nói rằng: “Một lý do khiến khách hàng của chúng tôi rất thỏa mãn là vì chúng tôi chưa hề thỏa mãn.” Cigna quảng cáo: “Chúng tôi không bao giờ hài lòng 100% cho đến khi các bạn được thỏa mãn.” Nhưng cũng đừng quá lời. Như vài năm trước đây Holiday Inns đưa ra một chiến dịch hứa hẹn rằng: “Đừng ngạc nhiên.” Nhưng khách hàng than phiền quá nhiều đến nỗi khẩu hiệu “Đừng ngạc nhiên” bị nhạo báng và Holiday Inns nhanh chóng xóa bỏ khẩu hiệu này.
Thỏa mãn khách hàng là cần thiết nhưng chưa phải là một mục tiêu đầy đủ. Thỏa mãn khách hàng thì chưa đủ sức mạnh để lưu giữ khách hàng trong thị trường đầy cạnh tranh. Các công ty vẫn đều đặn để mất vài phần trăm khách hàng thỏa mãn. Công ty cần tập trung vào việc lưu giữ khách hàng. Nhưng ngay cả việc lưu giữ này cũng có thể lạc lối, như khi chỉ dựa trên thói quen hay khi thiếu những nhà cung cấp thay thế. Công ty cần nhắm vào khách hàng trung thành hoặc có cam kết ở mức độ cao. Ví dụ khách hàng thân thiết mua số hàng trọn gói sẽ trả thấp hơn từ 7-10% so với khách hàng thông thường khác.

Vì thế công ty nên nhắm vào việc làm cho khách hàng vui thích chứ không chỉ thỏa mãn họ mà thôi. Các công ty hàng đầu tập trung vào việc làm sao để đáp ứng nhiều hơn cả sự mong đợi của khách hàng và để lại nụ cười trên gương mặt họ. Nhưng nếu họ thành công thì điều này lại trở thành một chuẩn mực bình thường. Làm thế nào để công ty tiếp tục đáp ứng được nhiều hơn mong đợi của khách hàng khi mong đợi đó đã trở nên quá cao? Công ty có thể tạo ra bao nhiêu điều ngạc nhiên hơn và thích thú hơn nữa? Câu hỏi này thật thú vị!

Lần cập nhật gần nhất November 20th, 2020 - 11:01 am

Chúng ta đang sống trong một nền kinh tế mà khách hàng là thượng đế. Đây là kết quả của việc sản xuất nhiều hơn nhu cầu tiêu thụ. Vấn đề của thị trường ngày nay là thiếu người mua chứ không phải thiếu hàng hóa.

Công ty phải học cách chuyển đổi từ tập trung sản xuất hàng hóa sang tập trung giữ khách hàng. Các công ty phải thức tỉnh để nhận ra rằng người chủ mới của họ chính là khách hàng. Nếu nhân viên của bạn không biết nghĩ đến khách hàng có nghĩa là họ không hề biết suy nghĩ. Nếu họ không trực tiếp phục vụ khách hàng, họ nên hỗ trợ người sẽ trực tiếp phục vụ cho khách hàng. Vì nếu họ không chăm sóc khách hàng của bạn, sẽ có công ty khác làm điều đó.

Công ty phải xem khách hàng như là nguồn vốn cần được quản lý và phát huy như bất kỳ nguồn vốn nào khác. Tom Peters xem khách hàng là “tài sản làm tăng thêm giá trị.” Đó là tài sản quan trọng nhất mặc dù giá trị của họ không có ghi trong sổ sách của công ty.

Nhận thức được giá trị của loại tài sản này hy vọng sẽ giúp công ty hoạch định lại toàn bộ hệ thống tiếp thi của mình theo hướng giành lấy thị phần khách hàng và giá trị khách hàng trọn đời thông qua việc phát triển chuỗi sản phẩm/dịch vụ và các chiến lược thưong hiệu của mình.

Hơn 30 năm trước, Peter Drucker nhấn mạnh tầm quan trọng của khách hàng đối với thành công của công ty. Ông cho rằng mục tiêu của công ty là “tạo ra khách hàng. Vì vậy công ty có hai và chỉ hai chức năng cơ bản: tiếp thị và đổi mới.Tiếp thị và đổi mới tạo ra hiệu quả: tất cả những thứ còn lại là chi phí.”

L.L. Bean, công ty chuyển phát bưu phẩm, toàn tâm với một cưong lĩnh định hướng khách hàng: “Khách hàng là người khách quan trọng nhất đối với cơ sở của chúng ta. Họ không phụ thuộc vào chúng ta mà chúng ta phụ thuộc vào họ. Họ không phải là kẻ ngoài cuộc mà chính là một phần trong việc kinh doanh của chúng ta. Khi phục vụ cho khách hàng, không phải chúng ta đang giúp đỡ họ… mà họ đang giúp đỡ chúng ta bằng cách cho chúng ta cơ hội để phục vụ.”

Sản phẩm đến rồi đi. Thách thức của công ty là giữ được khách hàng lâu hơn việc giữ được sản phẩm. Công ty cần phải quan sát kỹ chu kỳ sống của thị trường và chu kỳ sống của khách hàng nhiều hơn là chu kỳ sống của sản phẩm. Có người ở hãng Ford đã nhìn nhận rằng: “Nếu chúng ta không hướng về khách hàng thì xe của chúng ta cũng vậy.”

Tiếc thay, nhiều công ty nỗ lực rất lớn để tìm thêm khách hàng mới mà lại không cố gắng đủ để giữ lại và phát triển kinh doanh từ những khách hàng hiện có. Thường thì công ty chi đến 70% kinh phí tiếp thị để thu hút khách hàng mới; trong khi đó 90% doanh số lại thu được từ khách hàng hiện có. Nhiều công ty lãng phí tiền của vào khách hàng mới trong suốt những năm đầu. Chỉ vì quá tập trung vào việc giành khách hàng mới và bỏ mặc khách hàng hiện tại, nhiều công ty đã đánh mất từ 10-30% lượng khách hàng mỗi năm. Và rồi họ lai tốn nhiều tiền hơn cho một nỗ lực chẳng bao giờ kết thúc là thu hút khách hàng mới hoặc giành lại khách hàng cũ để lấp vào số lượng khách hàng công ty đã đánh mất.

Công ty nhấn mạnh việc giành được khách hàng với cái giá phải trả là không giữ được khách hàng hiện có. Họ lập ra cơ chế tưởng thưởng cho việc tìm ra khách hàng mới, trong khi những nhân viên giữ được khách hàng cũ và làm tăng thêm những lợi ích đã có thì không được thưởng như vậy. Vì vậy, các nhân viên bán hàng được kích thích để khai thác khách hàng mới. Nhiều công ty cứ làm như là khách hàng hiện có sẽ vẫn luôn trung thành với họ mà chẳng cần một chút quan tâm hoặc phục vụ đặc biệt gì cả.

Chúng ta nên nhắm vào khách hàng như thế nào đây? Đầu tiên, hãy làm theo Nguyên Tắc Vàng của Tiếp thị: Hãy quan tâm đến khách hàng như bạn muốn khách hàng quan tâm đến bạn vậy. Thứ hai, hãy nhận thức rằng thành công của bạn phụ thuộc vào khả năng bạn làm cho khách hàng thành công. Hãy nhắm đến mục tiêu đưa tới cho khách hàng những điều tốt hơn. Phải biết họ muốn gì và làm nhiều hơn những gì họ mong đợi. Jack Welch, Tổng Giám đốc điều hành GE đã nghĩ hưu, nói như sau: “Phương pháp tốt nhất để giữ khách hàng là không ngừng tìm cách đem đến cho họ nhiều hơn với giá thấp hơn” Và nên nhớ rằng khách hàng đang ngày càng mua sắm dựa trên giá trị chứ không đơn thuần chỉ dựa trên quan hệ mà thôi.

Thỏa mãn được khách hàng thôi vẫn chưa đủ. Được thỏa mãn rồi thì không còn là thỏa mãn nữa. Nhiều công ty luôn mất đi những khách hàng đã thỏa mãn. Những khách hàng đó chuyển sang những đối thủ cạnh tranh giúp họ được thỏa mãn nhiều hơn. Vì vậy mỗi công ty cần phải làm cho khách hàng thấy thỏa mãn nhiều hơn đối thủ cạnh tranh.

Một số công ty ngoại lệ có được những khách hàng gắn bó. Họ tạo ra người hâm mộ. Hãy học hỏi từ Harley Davidson và từ người khách hàng đã phát biểu rằng anh ta thà bỏ thuốc và những thú ăn chơi khác chứ không thể xa rời chiếc Harley.

Từ nguồn khách hàng của mình, Tom Monaghan, nhà tỉ phú lập ra Domino’s Pizza, muốn tạo ra những người hâm mộ “Mỗi khi thấy một người khách mới bước qua cánh cửa, tôi lại thấy 10.000 đô-la lấp lánh trên trán họ.”

Một ngân hàng Đức có nhiều chi nhánh ở khắp nước Đức. Mỗi chi nhánh đều được giữ ở quy mô nhỏ. Mỗi giám đốc chi nhánh có một nhiệm vụ: giúp cho khách hàng giàu lên. Không đơn giản chỉ là nhận tiền gửi và cho vay. Giám đốc chi nhánh chỉ dẫn cho khách hàng làm sao để dành dụm, đầu tư, vay mượn và mua sắm tốt hơn. Mỗi chi nhánh đều có tài liệu hướng dẫn những đề tài này và tổ chức những hội thảo miễn phí cho khách hàng về đầu tư, tất cả nhằm cung cấp cho khách hàng những kỹ năng để tích của.

Làm sao biết được mình đã phục vu khách hàng tốt hay chưa? Điều đó không có ghi trong lợi nhuận hàng năm của công ty mà nằm trong tâm trí và tình cảm của khách hàng của bạn. Công ty giành được tâm trí và tình cảm của khách hàng thì chắc chắn sẽ giành được thị trường và lợi nhuận.

Tư duy tiếp thị đang thay đổi từ tối đa hóa lợi nhuận từ từng thương vụ sang tối đa hóa lợi nhuận từ từng mối quan hệ. Tương lai của tiếp thị sẽ là tiếp thị trên cơ sở dữ liệu, nơi mà chúng ta hiểu rõ từng khách hàng để chào hàng thích hợp và đúng lúc, theo yêu cầu và sở thích cá nhân của họ. Thay vì nhìn thấy một khách hàng trong mỗi cá nhân, chúng ta hãy nhìn thấy cá nhân đó trong mỗi khách hàng.

Phục vụ tốt tất cả khách hàng không có nghĩa là họ phải được phục vụ như nhau. Tất cả khách hàng đều quan trọng, nhưng có người lại quan trọng hơn những người khác. Khách hàng có thể phân thành nhóm chúng ta yêu thích, nhóm chúng ta chịu đựng và nhóm chúng ta căm ghét. Nhưng tốt hơn là chia theo bậc tài chính: khách hàng bạch kim, vàng, bạc, sắt và chì. Khách hàng tốt hơn thì được nhận ưu đãi hơn, vừa để giữ họ vừa để khuyến khích những khách hàng khác nâng bậc cùa mình lên.

Có một ngân hàng tổ chức ra câu lạc bộ chỉ mời những người gửi tiền nhiều. Họp mặt hàng quý vừa mang nội dung sinh hoạt vừa có tính giáo dục. Các thành viên được gặp gỡ những triệu phú, những nghệ sĩ, và những người nổi tiếng. Để giữ vị trí hội viên, khách hàng không muốn chuyển sang ngân hàng khác.

Công ty nên phân loại khách hàng theo một cách khác. Nhóm đầu tiên bao gồm Những khách hàng sinh lợi nhất (Most Profitable Customers-MPCs) được hưởng sự quan tâm nhiều nhất. Nhóm thứ hai bao gồm Những khách hàng tăng trưởng nhất (Most Growable Customers-MGCs) được hưởng sự quan tâm lâu dài nhất. Nhóm thứ ba bao gồm Những khách hàng cần được bảo vệ nhất (Most Vulnerable Customers-MVCs) cần được can thiệp kịp thời để tránh việc họ bỏ đi.

Tuy nhiên, không phải khách hàng nào cũng cần được giữ. Còn lại nhóm thứ tư gọi là Những khách hàng gây phiền toái nhất (Most Troubling Customes-MTCs). Lợi nhuận họ đem lại là số không hoặc quá nhỏ không đáng để chịu những phiền toái do họ gây ra. Một số người như vậy nên bị “loại bỏ”. Nhưng trước khi loại họ ra, hãy cho họ một cơ hội để thay đổi. Tăng giá và/hoặc giảm dịch vụ đối với họ. Nếu họ ở lại thì bây giờ họ đã trả nên có ích. Nếu họ ra đi, họ sẽ đem phiền toái đến cho những đối thủ cạnh tranh khác.

Một số khách hàng tuy sinh lợi nhưng khó làm cho họ hài lòng. Nhưng đó có thể lại là điều tốt đẹp, vì nếu bạn thỏa mãn được khách hàng khó tính nhất thì sẽ dễ dàng chìu những khách hàng còn lại.

Hãy chú ý đến những lời than phiền của khách hàng. Đừng bao giờ đánh giá thấp những cơn giận của khách có thể dẫn đến việc hủy hoại danh tiếng của công ty. Xây dựng danh tiếng thì khó mà đánh mất thi dễ. IBM cho là nhận được than phiền là một niềm vui. Những khách hàng kêu ca là những người bạn tốt của công ty. Mỗi lời phàn nàn là lời cảnh báo cho công ty biết vấn đề có thể mất khách hàng và hy vọng có thể sửa chữa được kịp thời.

Lần cập nhật gần nhất November 20th, 2020 - 10:58 am

Mọi người đang nói về Quản lý quan hệ khách hàng (customer relationship management-CRM) như một phương thuốc thần kỳ. Tuy nhiên, nó vẫn đang là một thuật ngữ trống rỗng và chờ một định nghĩa rõ ràng hơn. Có người định nghĩa nó là một ứng dụng kỹ thuật tìm hiểu từng khách hàng và khả năng đáp ứng cho từng người một. Người khác không cho đó là một vấn đề kỹ thuật, mà là vấn đề nhân văn: sự đối đãi với khách hàng một cách hiểu biết và nhạy cảm. Một người hoài nghi nói rằng CRM là một cách thức đắt đỏ để tìm hiểu một điều mà ta có thể biết được ngay sau năm phút chuyện phiếm với khách hàng.

Trong thực tiễn, tiếp thị theo quan hệ khách hàng bao gồm việc mua sắm các phần cứng và phần mềm giúp cho công ty nắm bắt được những thông tin chi tiết về cá nhân khách hàng phục vụ cho tiếp thị mục tiêu tốt hơn. Bằng cách nghiên cứu hành vi mua sắm trong quá khứ của khách hàng, phân tích dân số học, tâm lý học, công ty sẽ hiểu thêm khách hàng có thể sẽ quan tâm đến điều gì. Công ty sẽ chỉ gửi đơn chào hàng cụ thể cho những khách hàng có thể quan tâm nhất và sẵn sàng mua nhất. Điều đó sẽ giúp tiết kiệm được các chi phí thư tín và liên lạc thường phải mất trong tiếp thị đại trà. Khi sử dụng thông tin hiệu quả, công ty có thể gia tăng số lượng khách mua, phục vụ được nhiều đối tượng hơn và được giá cao hơn.

Tuy vậy, CRM chưa thật sự phát huy trong thực tế. Nhiều công ty lớn có khi chi ra từ 5 -10 triệu đô-la để xây dựng một hệ thống CRM nhưng rồi chỉ thu được những kết quả đáng thất vọng. Có chưa tới 30% số công ty đạt được những kết quả mong muốn từ việc đầu tư vào CRM. Và vấn đề không phải chỉ do sai sót phần mềm (chỉ chiếm 2% số trường hợp). Diễn đàn CRM báo cáo những nguyên nhân thất bại như sau: thay đổi cơ cấu tổ-chức (29%), bất ổn nội bộ/sự trì trệ (22%), không am hiểu CRM (20%), kế hoạch kém (12%), thiếu kỹ năng CRM (6%), vấn đề về ngân sách (4%), vấn đề về phần mềm (2%), tư vấn sai (1%), các lý do khác (4%).

Có rất nhiều công ty xem công nghệ như một viên đạn bạc có thể giúp họ vượt qua những thói quen xấu của họ. Nhưng tăng cường công nghệ mới vào một công ty cũ chỉ làm tốn chi phí mà thôi. Công ty không nên đầu tư vào CRM cho đến khi nào nó được tổ chức lại thành một công ty tập trung vào khách hàng. Chỉ đến khi đó công ty và các nhân viên mới biết cách sử dụng CRM một cách đúng đắn.

Frederick Newell đi xa hơn và buộc tội CRM không đáp ứng được việc phục vụ tốt khách hàng. CRM đặt công ty chứ không phải khách hàng vào vị trí của người lái xe với khẩu súng săn. Ông muốn các công ty tăng quyền cho khách hàng chứ không phải nhắm vào họ. Thay vì chỉ gửi thư để bán sản phẩm (cách tiếp cận sản phẩm là trung tâm), công ty cần phải hỏi khách hàng quan tâm đến điều gì (và không quan tâm điều gì), muốn có thông tin gì, muốn có những dịch vụ gì, và họ chấp nhận liên lạc với công ty bằng cách nào, khi nào và mức độ thường xuyên ra sao. Thay vì dựa vào thông tin về khách hàng, công ty có thể dựa vào thông tin từ khách hàng. Với những thông tin này, công ty sẽ có nhiều lợi thế để tạo ra những đơn chào hàng đầy ý nghĩa đối với từng cá nhân khách hàng, mà lại tiết kiệm chi phí của công ty và thời gian của khách hàng nữa. Newell chủ trương thay Quản lý quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management-CRM) bằng Quản lý khách hàng bằng quan hệ (Customer Mangement of Relationship-CMR).

Tôi tin rằng CRM hay CMR đều là một phát triển tích cực cho cả công ty và xã hội nói chung. Nó sẽ nhân bản hóa các mối quan hệ. Nó làm cho thị trường hoạt động tốt hơn và sẽ đem lại những giải pháp tốt đẹp hơn cho khách hàng. (Xem phần Tiếp thị trên Cơ sở Dữ liệu).

Lần cập nhật gần nhất November 20th, 2020 - 10:56 am

Làm sao để cả công ty suy nghĩ và thở với khách hàng? Jan Carlzon, nguyên Tổng Giám đốc điều hành của Scandinavian Airlines System (SAS) viết cuốn Những thời khắc của sự thật (Moments of Truth), trong đó ông thuật lại cách mà ông làm cho toàn bộ lực lượng lao động của mình phải tập trung vào khách hàng. Ông đã nhấn mạnh trong các cuộc họp rằng SAS phục vụ 5 triệu khách mỗi năm và trong một chuyến đi, mỗi người khách bình quân được gặp khoảng 5 nhân viên SAS.

Như vậy tạo ra 25 triệu thời khắc của sự thật, những thời khắc để cung cấp ấn tượng về thương hiệu tích cực đối với khách hàng, thông qua việc gặp trực tiếp, qua điện thoại hay thư tín. Carlzon còn đi xa hơn nữa. Ông đã bắt tay vào thay đổi cơ cấu, các hệ thống, và công nghệ của công ty để tạo điều kiện cho nhân viên thực hiện mọi việc cần thiết nhằm thỏa mãn những khách hàng mục tiêu.

Các Tổng Giám đốc điều hành ngày nay phải chỉ cho nhân viên thấy, về mặt tài chính, họ và công ty sẽ thu được lợi lớn như thế nào nếu mọi người đều tập trung vào việc đem đến những giá trị lớn cho khách hàng. Khách hàng có thể chi tiền nhiều hơn và công ty sẽ tốn kém ít hơn để phục vụ cho họ. Mọi người đều có lợi và những phần thưởng xứng đáng sẽ được trao cho nhân viên nào xuất sắc trong việc phục vụ khách hàng.

Nhiệm vụ đầu tiên là thuê được đúng người. Bạn phải cân nhắc chọn ứng viên không chỉ có đủ kỹ năng làm việc mà còn phải có thái độ đúng đắn. Tôi luôn ngạc nhiên về việc nhiều người chọn hãng hàng không Delta Airlines để bav từ Chicago đến Florida mà không chọn Eastern Airlines, hãng cũng có lịch bay tương tự. Sự khác biệt là: Delta tuyển phi hành đoàn là những người ở các tiểu bang miền nam, nơi sự thân thiện là phổ biến; trong khi Eastern lại có đội ngũ phi hành đoàn đến từ thành phố New York.

Các nhân viên bạn chọn cần được đào tạo kỹ lưỡng. Disney tổ chức chương trình huấn luyện cả tuần lễ để truyền đạt cho nhân viên biết công ty muốn khách hàng cảm nhận được gì ở Disneyland. Não trạng vì khách hàng không ngẫu nhiên tự hình thành. Nó cần được lên kế hoạch, thực hiện và tưởng thưởng.

Tuy nhiên, các công ty có xu hướng đưa ra hai thông điệp trái ngược cho nhân viên của mình. L.L. Bean và nhiều công ty khác huấn luyện nhân viên trân trọng mọi khách hàng: Khách hàng là trên hết. Trong lúc đó họ lại ghi nhận rằng mỗi khách hàng có giá trị khác nhau đối với công ty (ví dụ, những khách hàng đó đóng góp gì cho doanh số) và vì vậy họ nên nhận được những mức chăm sóc khác nhau.

American Airlines đối đãi khách hàng khác nhau bằng cách bố trí các cỡ ghế và suất ăn khác nhau. Những khách hàng đã tích lũy quãng đường bay lên đến hàng triệu dậm thì nhận được ưu đãi Executive Platinum Advantage: họ đươc làm thủ tuc nhanh hơn, lên máy bay sớm hơn, thường xuyên được nâng cấp ưu đãi và nhận những món quà bất ngờ như những cuốn sách hay đồ pha lê Tiffany.

Tóm lại: Hãy đối đãi với khách hàng thật chu đáo nhưng không nhất thiết phải bình đẳng.

Để thật sự định hướng khách hàng, công ty phải có giám đốc khách hàng (hoặc giám đốc nhóm khách hàng), chứ không phải là giám đốc thương hiệu. Họ sẽ tìm ra một tập hợp các sản phẩm và dịch vụ của công ty mà khách hàng có thể quan tâm, rồi làm việc với các giám đốc thương hiệu và sản phẩm để cung ứng các sản phẩm và dịch vụ đó.

Có quá nhiều công ty thuộc nhóm hướng về sản phẩm (product driven) hơn là nhóm lấy khách hàng làm trung tâm (customer centered). Tư duy của họ như sau:

Tài sản công ty -> Đầu vào -> Các mặt hàng -> Kênh phân phối -> Khách hàng

Là người hướng về sản phẩm, đầu tư quá nhiều vào tài sản công ty, họ đẩy mạnh chào hàng đến tất cả mọi khách hàng khả dĩ mà quên chú ý những điểm khác biệt về khách hàng và các giá trị. Vì không biết rõ về từng người khách, họ không thể thực hiện được việc bán hàng kết hợp (cross-sell) và bán hàng cao cấp hơn (up-sell) một cách hiệu quả. Cả hai quy trình này đều yêu cầu phải nắm chắc được việc bán hàng và các thông tin khác về cá nhân khách hàng, cũng như suy ra những gì khách hàng còn có thể quan tâm nữa. Một công ty định hướng khách hàng có cách tiếp cận khác, được gọi là tiếp thị cảm nhận và đáp ứng (sense-and- respond marketing):

Khách hàng -> Kênh phân phối -> Các mặt hàng -> Đầu vào -> Tài sản công ty

Bằng cách bắt đầu với việc am hiểu khách hàng, công ty sẽ có vị thế tốt hơn để phát triển các kênh phân phối, các mặt hàng, đầu vào và tài sản phù hợp.

Lần cập nhật gần nhất November 20th, 2020 - 10:45 am

Người ta cho rằng đỉnh cao của khả năng sáng tạo là tuổi lên năm và trẻ em đến trường chỉ để làm mất nó. Sự giáo dục nhấn mạnh vào tiếp thu nhận thức ở bán cầu não trái có xu hướng làm suy yếu bán cầu não phải sáng tạo.

Tư tưởng chủ đạo của tiếp thị là “tìm ra nhu cầu và đáp ứng.” Công ty nhận ra nhu cầu bằng cách lắng nghe hoặc phỏng vấn khách hàng, sau đó chuẩn bị những giải pháp thích ứng cho từng nhu cầu đó. Tuy vậy ngày nay có rất ít nhu cầu mà các công ty không biết hoặc không chú tâm đến. Pietro Guido, một nhà tư vấn tiếp thị người Ý đã viết cuốn sách Xã hội không nhu cầu (No-need society) để chỉ ra vấn đề này.

Nhưng còn có một câu trả lời khác cho “xã hội không nhu cầu” – đó là tạo ra nhu cầu mới. Akio Morita của Sony, trong cuốn Sản xuất tại Nhật (Made in Japan), viết: “Chúng ta không phục vụ các thị trường. Chúng ta tạo ra các thị trường.” Người tiêu dùng chưa bao giờ nghĩ đến đầu máy ghi hình, máy quay phim, máy fax, Palm, và nhiều thứ khác, cho đến khi chúng được tạo ra.

Dĩ nhiên những nhu cầu mới vẫn xuất hiện ngay cả khi nhu cầu cũ đang được thỏa mãn. Những sự kiện có thể tạo ra nhu cầu mới. Bi kịch ngày 11-9-2001 đã làm tăng vọt nhu cầu về an ninh thắt chặt hơn trên không trung, cung cấp thực phẩm, vận chuyển và chính phủ đã nhanh chóng đáp ứng bằng việc trang bị những biện pháp an ninh mới. Những xu hướng cũng có thể tạo ra nhu cầu mới, ví như sự quan tâm đến “giảm tuổi già.” Khi già đi, người ta muốn cảm thấy và được trông trẻ hơn, điều này dẫn đến việc mua xe hơi dạng thể thao, giải phẫu thẩm mỹ và dùng các máy tập thể dục. Vì vậy chúng ta cần phân biệt rõ những nhu cầu hiện thời và như cầu tiềm ẩn. Những nhà tiếp thị khôn ngoan sẽ cố dự đoán được nhu cầu kế tiếp chứ không chỉ giam hãm sự tập trung của họ vào những nhu cầu hiện tại.

Đôi khi nhu cầu bị che khuất đi vì công ty đã nhìn vào khách hàng của mình với tầm nhìn quá hạn hẹp. Họ quá cứng nhắc với vài giáo điều nào đó, ví dụ như trong ngành công nghiệp mỹ phẩm, tư tưởng cố hữu là phụ nữ dùng mỹ phẩm cơ bản là để trớ nên hấp dẫn hơn đối với đàn ông. Thế rồi xuất hiện Anita Roddick, người lập ra The Body Shop với thừa nhận rằng nhiều phụ nữ muốn có những sản phẩm chăm sóc tốt hơn cho làn da của họ. Cô ấy còn thêm vào một giá trị: nhiều phụ nữ chú ý đến những vấn đề xã hội và sẽ ủng hộ công ty nào biết quan tâm đến điều đó.

Greg Carpenter và Kent Nakamoto đã bác bỏ quan niệm cốt lõi của các nhà tiếp thị là khách hàng từ đầu đã biết rõ họ muốn gì. Trái lại, họ học được họ muốn gì. Và công ty đóng vai trò quan trọng trong việc dạy cho người mua biết họ muốn gì. Những thương hiệu canh tranh bổ sung thêm nhiều tính năng vào các sản phẩm máy vi tính, máy quay phim và điện thoại di động mà người mua chưa từng biết hay đòi hỏi, và theo quá trình đó, người mua mới có được ý định rõ ràng hơn là mình muốn gì. Những công ty như thế không phải thuộc loai hướng về thị trường (đáp ứng nhu cầu khách hàng) mà là dẫn dắt thị trường (bằng sự sáng tạo). Theo ý nghĩa này, cạnh tranh sẽ bớt đi việc chạy đua để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng mà là cuộc đua thật sự để nhận diện ra những nhu cầu đó.

Một lý do nữa giúp cho những công ty gia nhập thị trường sớm (như Xerox, hay Palm) thường đạt được và duy trì vị trí dẫn đầu thị trường là vì ngay từ ban đầu những tính năng mà ho đưa vào sản phẩm đã xác định những nhu cầu còn chưa được định hình. Người tiêu dùng sẽ xem các tính năng đó như là ắt phải có đối với chủng loại sản phẩm đó. Những đối thủ theo sau phải chịu sức ép phải cung cấp sản phẩm ít nhất cũng có được những tính năng đó đồng thời phải sáng tạo ra được những cái mới hơn.

Lần cập nhật gần nhất November 20th, 2020 - 10:46 am

Trước đây, các công ty chiến thắng trong cuộc chiến tiếp thị nhờ vào hiệu năng và chất lượng ưu việt. Còn ngày nay, họ phải chiến thắng bằng tính sáng tạo ưu việt hơn. Không ai có thể thành công được nhờ sự tương tự tốt hơn mà phải nhờ vào sự độc đáo. Những công ty như IKEA, Harley Davidson, và South-west Airlines đều chiến thắng nhờ sự độc đáo.

Tính độc đáo đòi hỏi phát triển một nền văn hóa đề cao tính sáng tạo. Có ba cách để tăng tính sáng tạo cho công ty của bạn:

1. Thuê nhiều người có óc sáng tạo bẩm sinh và tạo điều kiện cho họ được tự do sáng tạo.
2. Kích thích tinh thần sáng tạo trong tổ chức bằng rất nhiều kỹ thuật đã được thử nghiệm kỹ.
3. Ký hợp đồng về hỗ trợ sáng tạo. Thí dụ hãy đến Brighthouse ở Atlanta, Faith Popcorn ở New York, hay Leo Burnett Ở Chicago và nhờ tìm kiếm một ý tưởng mang tính đột phá.

Xem bảng mô tả dưới đây về một số kỹ thuật sáng tạo hàng đầu có thể sử dụng trong công ty.

Những kỹ thuật sáng tạo

• Phân tích để điều chỉnh. Đối với một số sản phẩm hay dịch vụ, hãy xem xét để sửa đổi, điều chỉnh, mở rộng, thu hẹp, thay thế, cấu trúc lại, đảo ngược, hoặc kết hợp.
• Liệt kê những thuộc tính. Xác định và thay đổi những thuộc tính của sản phẩm. Ví dụ để tìm cách làm ra một bẫy chuột tốt hơn thì hãy xem xét những cách để cãi thiện bã mồi, cách hoạt động, cách báo hiệu, cách tháo ra, kiểu dáng, chất liệu, giá cả.
• Gắn kết các quan hệ. Thử tạo ra những kết hợp mới. Ví dụ khi tạo ra một kiểu bàn ghế văn phòng, thì hãy thử kết hợp cái bàn giấy với kệ sách hay một kệ sách với một tủ đựng hồ sơ.
• Phân tích hình thái. Xem xét các khía cạnh cơ bản của vấn đề. Ví dụ muốn di chuyển vật gì đó từ nơi này sang nơi khác, hãy xem xét loại xe (xe kéo, ghế, cáp nâng, giường), môi trường mà loại xe vận hành (không khí, nước, dầu, trục lăn, đường ray), và năng tượng sử dụng (khí nén, động cơ, năng lượng hơi nước, từ trường, cáp).
• Phân tích vấn đề của sản phẩm. Suy nghĩ về mọi vấn đề liên quan đến một sản phẩm cụ thể. Ví dụ như, kẹo cao su mất hương vị quá nhanh, có thể làm sâu răng, và khó vứt bỏ đúng chỗ. Hãy suy nghĩ cách giải quyết những vấn đề đó.
• Chuỗi quyết định. Xác định một loạt quyết định cần đề ra. Ví dụ để tạo ra một bộ đồ trang điểm sắc đẹp thì phải định rõ người sử dụng là ai (đàn ông hay phụ nữ); các loại sản phẩm (chất khử mùi, sản phẩm cạo râu, nước hoa); hình thức đóng gói (thỏi, đóng chai, bình xịt); thị trường (để bán, để làm quà tặng); kênh phân phối (máy bán hàng, bán lẻ, sử dụng trong phòng khách sạn).
• Động não. Tập hợp một nhóm người nhỏ và đặt vấn đề như “Những sản phẩm mới nào và dịch vụ mới nào mà mọi gia đình có thể cần đến.” Khuyến khích suy nghĩ thoải mái, kích thích có thật nhiều ý tưởng, cố gắng kết hợp những ý tưởng mới và tránh việc phê phán từ đầu.
• Tư duy mở rộng. Đặt ra một vấn đề chung nhất, chẳng hạn như làm thế nào để mở ra một điều gì đó, trước khi đặt ra vấn đề thật sự. Cách làm này hy vọng sẽ mở rộng được tầm suy nghĩ.

Nguồn chủ yếu của các ý tưởng có thể xuất phát từ những nhà tương lai học như Alvin Toffer, John Naisbet, Faith Popcorn và những xu hướng họ phát hiện. Bà Faith Popcorn đã trở nên nổi tiếng nhờ cách đặt tên sáng tạo cho những xu hướng trong đó có anchoring – yếu tố neo giữ (tôn giáo, yoga), being alive – đang sống (chủ nghĩa chay tịnh, sự mặc tưởng), cashing out – trả tiền ra, claiming – thị tộc, cocooning – rút vào tổ kén, down-aging – giảm tuổi già, fantasy adventure – sự mạo hiểm kỳ dị, 99 lives – 99 cuộc đời (đa nhiệm vụ), pleasure revenge – sự trả thù êm dịu, small indulgences – niềm đam mê nhỏ nhoi, và vigilant consumers – những người tiêu dùng thận trọng. Bà có thể đưa ra lời tư vấn về việc chiến lược của một công ty phù hợp ra sao với các xu hướng chủ yếu ấy, và thường báo cho công ty biết nó đã đi lệch hướng về nhiều mặt.

Các công ty khôn ngoan biết lập ra những siêu thị ý tuông (idea markets). Họ khuyến khích nhân viên, những nhà cung cấp, nhà phân phối của mình đưa ra những đề nghị để tiết kiệm chi phí hay tạo ra những sản phẩm, đặc trưng, và dịch vụ mới. Họ lập ra các ủy ban cao cấp để thu thập, đánh giá và chọn lựa những ý tưởng hay nhất. Và họ trao giải thưởng cho những người đã đưa ra ý tưởng xuất sắc nhất. Alex Osborn, người phát triển việc thu thập ý tưởng nói rằng: “Sự sáng tạo như một bông hoa mong manh cần được tán thưởng để nở rộ lên, còn sự can ngăn thường làm nó tàn úa đi ngay từ khi nó mới là cái nụ.”

Lần cập nhật gần nhất November 20th, 2020 - 10:38 am

Xây dựng được thương hiệu công ty mạnh có một giá trị rất lớn. Sony có thể đặt thương hiệu của mình, lên bất cứ sản phẩm điện tử nào và khách hàng sẽ thích món hàng đó hơn hàng của các đối thủ cạnh tranh khác. Hãng Virgin vẫn thành công khi tham gia vào hầu hết các lĩnh vực kinh doanh khác vì thương hiệu của nó có ý nghĩa đem lại một cách tiếp cận mới mẻ cho lĩnh vực đó.

Yêu cầu hàng đầu của thương hiệu công ty là công ty đó phải tượng trưng cho một điều gì, có thể là chất lượng, sự sáng tạo, tính thân thiện hay điều gì khác. Hãy xem Caterpil­lar, nhà sản xuất thiết bị xây dựng hạng nặng. Bản thân cái tên Caterpillar đã gợi ra những liên tưởng về sự chăm chỉ, kiên cường, bền bỉ, chắc chắn và quyết đoán. Vì thế Caterpillar có thể tiếp tục phát triển sang các loại hàng jean Cat, giày dép, mắt kính, đồng hồ đeo tay cho đến đồ chơi, tất cả đều được thiết kể theo cùng các đặc trưng nêu trên.

Thương hiệu công ty mạnh cần có một hình ảnh tốt với chủ đề, câu khẩu hiệu, đồ họa, logo, màu sắc đặc trưng, và cả tiền quảng cáo. Nhưng công ty không nên quá trông cậy vào quảng cáo. Hình ảnh công ty được xây dựng hữu hiệu hơn bằng chính thành tích của công ty chứ không phải bằng bất kỳ con đường nào khác. Thành tích của công ty tốt cộng với quan hệ công chúng tốt sẽ đem lại kết quả nhiều lần hơn cả quảng cáo.

Lần cập nhật gần nhất November 20th, 2020 - 10:29 am

Nhà tư vấn có vai trò quan trọng trong việc giúp công ty đánh giá lại các cơ hội kinh doanh, chiến lược, và chiến thuật. Nhà tư vấn cung cấp cho công ty khách hàng cái nhìn từ bên ngoài vào nhằm điều chỉnh phương hướng kinh doanh của công ty để đạt được cái nhìn từ bên trong công ty ra thị trường.

Tuy vậy, một số nhà quản lý lại cho rằng: “Nếu thành công, chúng ta không cần nhà tư vấn. Còn nếu không thành công, chúng ta không có đủ tiền để trả công cho họ.”

Chúng ta cần ít nhà tư vấn và nhiều kết quả hơn. Quá nhiều nhà tư vấn chỉ đưa ra nhiều lời khuyên mà không biết cách tháo gỡ những khó khăn trong việc thực hiện những đề xuất của mình. Hãy thuê nhà tư vấn nhưng chỉ trả cho họ trên kết quả họ làm được mà thôi.

Đây là cách một trắc nghiệm để chọn được một nhà tư vấn giỏi. Hãy hỏi từng ứng viên: “Mấy giờ rồi?”

• Người thứ nhất trả lòi: “Bây giờ là đứng 9 giờ 32 phút sáng và 10 giây.” Chọn người này nếu bạn muốn có một công trình nghiên cứu chính xác và đầy đủ chi tiết.
• Người thứ hai trả lời: “Thế ông muốn bây giờ là mấy giờ?” Chọn người này nếu bạn chỉ muốn sự chứng nhận hơn là những lời khuyên.
• Người thứ ba trả lời: “Tại sao ông lại muốn biết điều đó?” Chọn người này nếu bạn cần những ý kiến độc đáo, ví dụ như viêc nhận định lại vấn đề một cách chu đáo hơn. Peter Drucker nói rằng thế mạnh lớn nhất của ông ấy khi làm một nhà tư vấn là tỏ ra chẳng biết gì cả và đặt ra vài câu hỏi căn bản.

Giới tư vấn thường hay bị chỉ trích. Từ đầu thế kỷ thứ I trước Công nguyên, Publilius Syrus, một tác giả La-tinh đã viết: “Nhiều người nhận được lời khuyên, nhưng có ít người thu được lợi ích.” Robert Townsend – nguyên Tổng Giám đốc điều hành của Avis Rent-A-Car đã miêu tả nhà tư vấn là “Người mượn chiếc đồng hồ của bạn và nói cho bạn biết mấy giờ rồi ra đi với chiếc đồng hồ đó.” William Marsteller, phụ trách quan hệ công chúng của Burson-Marsteller thêm vào: “Nhà tư vấn là người chẳng biết gì về công việc kinh doanh của bạn. Nhưng bạn phải trả cho họ nhiều tiền hơn để được dạy cách điều hành, nhiều hơn so với số tiền bạn kiếm được nếu tự điều hành đúng thay vì làm theo lời dạy đó.”

Những bình phẩm kể trên chỉ ngụ ý rằng có cả nhà tư vấn giỏi và dở, và nhiệm vụ của bạn là phải phân biệt được.

Lần cập nhật gần nhất November 20th, 2020 - 10:14 am

Công ty nào cũng có đối thủ cạnh tranh. Ngay cả khi chỉ có một hãng máy bay, hãng đó cũng phải lo ngại sự cạnh tranh đến từ tàu hỏa, xe buýt, ô-tô, xe đạp, và cả những ai thích đi bộ tới nơi họ muốn nữa.

Cựu lãnh đạo công ty Coca-Cola, ông Roberto Goizueta đã nhận ra các đối thủ cạnh tranh của mình. Khi nhân viên báo cáo rằng thị phần của Coca-Cola đang đạt mức tối đa, ông ta nói ngược lại rằng Coca-Cola chỉ chiếm được 2 ounces trong tổng số 64 ounces chất lỏng mà mỗi người trong tổng số 4,4 tỉ người trên toàn thế giới uống mỗi ngày. Ông ta bảo mọi người là: “Kẻ thù của chúng ta là cà phê, sữa, trà và nước.” Và ngày nay, Coca-Cola là nhà phân phối chính về nước đóng chai.

Công ty càng thành công thì sẽ càng thu hút sự cạnh tranh. Phần lớn thị trường đang đầy nhóc cá voi, cá nhồng, cá mập, và cá chép. Trong môi trường đó, chỉ có sự lựa chọn là phải ăn hoặc bị ăn. Hoặc như ví von của nhà khoa học máy tính Gregory Rawlins như sau: “Nếu bạn không phải là một phần của chiếc xe Iu, thì bạn là một phần của con đường để bị cán bẹp.”

Hy vọng là công ty của bạn chỉ thu hút những đối thủ cạnh tranh tốt. Có được đối thủ cạnh tranh tốt là một điều may mắn. Họ giống như những người thầy giúp nâng cao nhận thức và rèn giũa kỹ năng của chúng ta. Đối thủ cạnh tranh bình thường làm chúng ta khó chịu. Còn những kẻ cạnh tranh hèn kém gây ra phiền hà cho những người cạnh tranh chân chính.
Công ty không bao giờ được phép phớt lờ đối thủ cạnh tranh của mình. Hãy luôn cảnh giác: “Thời gian dành cho việc thám sát đối phương chẳng bao giờ lãng phí cả.” Tôn Tử đã dặn dò như thế từ thế kỷ thứ IV trước Công nguyên. Và các đồng minh của bạn cũng phải tỉnh táo. Nếu bạn muốn trở thành một người cạnh tranh giỏi, bạn cũng phải là một người biết hợp tác giỏi. Bạn không thể là một doanh nghiệp riêng lẻ mà phải là một đối tác, một mạng lưới, một tổ chức kinh doanh nối dài. Và khả năng phát hiện, học hỏi, và làm việc nhanh nhạy hơn của bạn trong mạng lưới đó là lợi thế cạnh tranh vượt trội.

Trước mắt, đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất của bạn chính là kẻ làm giống với công ty của bạn nhiều nhất. Khách hàng không thể nhìn ra sự khác biệt. Công ty của bạn giống như trò sấp-ngửa trong đầu của họ. Vậy hãy làm sao cho khác biệt hóa, khác biệt hóa, và khác biệt hóa.

Theo bậc thầy tiếp thị Theodore Levitt: “Cạnh tranh mới không phải là giữa những gì các công ty sản xuất ra trong các nhà máy của họ, mà là giữa cái họ thêm vào kết quả sản xuất dưới hình thức bao bì, dịch vụ, quảng cáo, cung cấp tài chính, sắp xếp phân phối, kho vận, và những điều khác mà khách hàng coi trọng.”

Cách đánh bại đối thủ là bạn phải tự tấn công mình trước. Hãy làm việc cật lực để sản phẩm của bạn trở thành lỗi thời trước khi đối thủ làm điều đó.
Hãy quan sát các đối thủ ở xa cũng như ở gần. Tôi cho rằng công ty của bạn có lẽ sẽ bị chôn vùi bởi một kỹ thuật đột phá mới hơn là bởi những kẻ cạnh tranh bắt chước một cách tệ hại. Kiểu cạnh tranh chết người thường đến từ một đối thủ nhỏ nhưng nóng bỏng nhiệt tình tìm cách thay đổi luật chơi. IBM đã mắc sai lầm vì đã quá lo ngại về Fujitsu nhiều hơn là một người tên Bill Gates lúc đó còn đang mày mò các chương trình vi tính trong nhà để xe.
Theo dõi kỹ đối thủ cạnh tranh đã là quan trọng, nhưng việc hiểu biết khách hàng còn quan trọng hơn. Chính khách hàng chứ không phải đối thủ cạnh tranh là người xác định kẻ chiến thắng là ai. Phần lớn các thị trường đều bị tràn ngập bởi những người đi câu cùng theo đuổi chỉ vài con cá. Người câu giỏi nhất là người hiểu biết về cá nhiều hơn các đối thủ khác.

Lần cập nhật gần nhất November 20th, 2020 - 10:11 am

Michael Porter đã truyền bá quan niệm cho rằng một công ty sẽ thắng nếu xây dựng được một lợi thế cạnh tranh thích hợp và bền vững. Có được lợi thế cạnh tranh cũng giống như cầm dược một khẩu súng trong trận chiến với giáo mác vậy.

Điều đó đúng, tuy nhiên ngày nay phần lớn các lợi thế không còn thích hợp và chỉ có một số ít bền vững. Lợi thế chỉ mang tính tạm thời. Ngày càng có nhiều công ty chiến thắng không phải chỉ dựa vào một lợi thế duy nhất mà nhờ biết luôn luôn tạo thêm lợi thế khác cao hơn cái sẵn có. Người Nhật là bậc thầy về phương pháp đó, trước hết họ bắt đầu với giá rẻ, sau đó là thêm nhiều tính năng hơn, rồi chất lượng tốt hơn, và kế đến là vận hành nhanh hơn. Người Nhật biết rằng tiếp thị là một cuộc đua không có mức đến.
Công ty có thể phát triển lợi thế cạnh tranh từ nhiều nguồn, như tính ưu việt về phẩm chất, tốc độ, an toàn, dịch vụ, mẫu mã, và độ tin cậy, đi cùng với chi phí thấp, giá rẻ… Thông thường lợi thế là sự kết hợp thống nhất những yếu tố kể trên chứ không phải chỉ duy nhất một viên đạn bằng bạc có thể tạo ra lợi thế.

Để thành công, công ty phải kết hợp một nhóm các lợi thế bổ sung lẫn nhau xoay quanh một ý tưởng chủ đạo. Wal- Mart, IKEA, và Southwest Airlines có những nhóm lợi thế riêng biệt giúp bán được giá rẻ hơn trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh của họ. Neil một đối thủ cạnh tranh nào đó bắt chước được một vài chiêu thức thì cũng không thể tạo được lợi thế cạnh tranh thành công như họ.

Cũng cần phải biết là lợi thế chỉ là tương đối chứ không tuyệt đổi. Nếu đối thủ tăng trưởng 30 phần trăm mà bạn chỉ được 20 phần trăm thôi thì có nghĩa là bạn đang mất lợi thế cạnh tranh. Hãng hàng không Singapore luôn nâng cao chất lượng dịch vụ, nhưng Cathay Pacific còn làm được nhiều hơn nữa; nhờ vậy nó dần dần bắt kịp Singapore Airlines.

Lần cập nhật gần nhất November 20th, 2020 - 10:03 am

Theo quan sát, người ta phân ra bốn loại công ty:

1. Những công ty tạo ra sư việc.
2. Những công ty nhìn thấy sự việc và đáp ứng.
3. Nhũng công ty nhìn thấy sự việc và không đáp ứng.
4. Những công ty không để ỷ thấy có sự việc gì đã xảy ra.

Không còn nghi ngờ gì nữa, những công ty dạng trung bình sẽ không tồn tại lâu hơn 20 năm. Theo thống kê của tap chí Forbes về 100 công ty hàng đầu của năm 1917, chỉ có 18 công ty còn tồn tại đến năm 1987. Và trong số đó chỉ có hai công ty ăn nên làm ra, đó là General Electric và Eastman Kodak.
Không phải tất cả những công ty đang tồn tại đều thật sự sống được. Các công ty đó chỉ lừa phỉnh mọi người bằng cách thở thoi thóp ngày qua ngày. General Motors và Sears đã mất dần thị phần trong nhiều năm qua mặc dù tim vẫn còn đâp. Bạn có thể bước vào một số công ty, chỉ việc nhìn vẻ mặt của các nhân viên, thì trong vòng 15 phút có thể nói ngay công ty đó còn sống hay chết.

Tôi cũng không còn biết một công ty lớn là gì nữa. Quy mô công ty chỉ là tương đối thôi. Boeing, Caterpillar, Ford, General Motors, Kellogg, Eastman Kodak, J. P. Morgan, và Sears đều là những công ty khổng lồ. Nhưng vào đầu năm 2000 tập đoàn Microsoft đã đạt được doanh số vượt mức của tám công ty đó cộng lại.

Điều gì làm cho một số công ty trở nên lớn mạnh? Một chuỗi những tựa sách có sẵn sau đây sẽ cho chúng ta câu trả lời. Tom Peters và Bob Waterman đã bắt đầu một trò chơi phỏng đoán với cuốn Đi tìm sự hoàn hảo (In Search of Excellence) vào năm 1982. Trong số 70 công ty được họ đề
cử, nhiều công ty nay đã lụi tàn. Sau đó chúng ta được nghe Jim Collins và Jerry Porras trong cuốn Xây dựng để trường tồn (Built to Last) năm 1994, Michael Treacy và Fred Wiersema trong cuốn Kỷ luật của những người dẫn đầu thị trường (The Discipline of Market Leaders) năm 1995. Arie De Geus trong cuốn Công ty sống (The Living Company) năm 1997, và gần đây nhất là Jim Collins với Từ tốt đến xuất sắc: Tại sao một số công ty có những bước nhảy vọt… và những công ty khác thì không (Good to Great: Why some companies make the leap… and others don’t) năm 2001.

Những quyển sách này chỉ ra nhiều sự tương cận của những công ty thành công. Nhưng tôi chỉ có một luận điểm: Công ty tồn tại đến khi nào họ còn tiếp tục cung cấp được cho khách hàng những giá trị ưu việt. Công ty phải hướng đến thị trường (market-driven) và hướng đến khách hàng (custom- driven). Cách tốt nhất là họ phải dẫn dắt thị trường (market-driving). Họ tạo ra những sản phẩm mà mọi người chưa có nhu cầu nhưng rồi sẽ cảm ơn họ vì điều đó. Chúng ta cảm ơn Sony vì đã tạo ra máy Walkman, đĩa lưu trữ nhỏ hơn, máy quay phim tuyệt vời, và máy vi tính đầy sáng tạo.

Những công ty định hướng khách hàng (customer-oriented) giành được những phần vững chắc trong tâm trí và tình cảm của khách hàng, dẫn đến việc chiếm thị phần cao hơn và nhờ đó đạt lợi nhuận cao hơn.

Tom Siebel, Tổng Giám đốc điều hành của Siebel Systems, có một quan điểm đơn giản nhưng toàn diện về điều tạo ra những công ty lớn mạnh. “Tập trung vào việc thỏa mãn khách hàng của bạn, trở thành người dẫn đầu thị trường, được biết đến như là một công dân doanh nghiệp tốt và là một môi trường tốt để làm việc. Rồi mọi thứ khác sẽ đến sau.” (Xem phần Định hướng Khách hàng).

Lần cập nhật gần nhất November 20th, 2020 - 10:01 am

Truyền đạt (communication) và quảng bá (promotion) là những kỹ năng quan trọng nhất của tiếp thị. Truyền đạt là một thuật ngữ bao quát, nó xảy ra cả khi có hay không có chủ ý. Trang phục của người bán hàng tạo ra sự truyền đạt, bảng giá sản phẩm tạo ra sự truyền đạt, văn phòng công ty cũng tạo ra sự truyền đạt, tất cả đều tạo ra ấn tượng đối với người tiếp nhận. Điều này giải thích sự quan tâm ngày càng tăng đối với Truyền đạt tiếp thị hòa nhập (IMC- integrated marketing Communications). Công ty cần phải tạo ra giàn giao hưởng nhất quán trong việc tạo ấn tượng từ nhân sư, cơ sở vật chất của công ty, và mọi hoạt động chuyển tải ý nghĩa và sự hứa hẹn của thương hiệu của công ty cho các khán giả khác nhau.

Quảng bá là một phần của giao tiếp, bao gồm những thông điệp mà công ty đưa ra nhằm khuyến khích sự nhận thức, quan tâm, và mua những mặt hàng và dịch vụ đa dạng của mình. Các công ty dùng các phương thức quảng cáo, khuyến mãi, nhân viên bán hàng, và quan hệ công chúng để phổ biến những thông điệp đó nhằm thu hút sự chú ý và sự quan tâm.

Quảng bá chỉ hiệu quả khi nào nó nắm bắt được sự chú ý của khách hàng. Nhưng ngày nay chúng ta bị tràn ngập bởi quá nhiều ấn phẩm sách báo, chương trình phát thanh, truyền hình, và thông tin điện tử. Chúng ta đang đối mặt với 2 tỉ trang web, 18 ngàn tạp chí và 60 ngàn đầu sách mới mỗi năm. Để đối phó, chúng ta đã phát triển các cung cách để tự bảo vệ mình trước sự quá tải thông tin. Chúng ta ném thẳng các tờ quảng cáo và các thư tiếp thị trực tiếp chưa mở vào thùng rác, xóa các thư điện tử không muốn nhận và không muốn đọc, và từ chối nghe các cuộc điện thoại gạ gẫm.

Thomas Davenport và John Beck đã chỉ ra trong cuốn Nền Kinh tế Chú ý (The Attention Economy) rằng sự nhồi nhét thông tin đang dẫn đến chứng rối loạn thiếu hụt chú ý (attention deficit disorder-ADD), sự khó khăn để thu hút sự chú ý của người khác. Sự thiếu hụt chú ý trầm trọng đến nỗi các công ty phải chi nhiều tiền tiếp thị hơn so với tiền dành cho sản xuất. Chắc chắn đây là trường hợp của các thương hiệu nước hoa mới và các bộ phim mới. Đơn cử như trường hợp nhà sản xuất phim Dự án phù thủy Blair (The Blair Witch Project) đã chi 350.000 đô-la để làm bộ phim này và 11 triệu đô-la để tiếp thị cho nó.

Kết quả là những người làm tiếp thị phải nghiên cứu xem khách hàng mục tiêu của họ phân bố thời gian chú ý của họ ra sao. Người làm tiếp thị muốn biết cách nào là tốt nhất để giành được phần lớn sự chú ý của người tiêu dùng. Họ áp dụng những cách tiếp cận tạo chú ý như dùng các diễn viên và vận động viên nổi tiếng; phương tiện trung gian có uy tín để tiếp cận đối tượng mục tiêu; những câu chuyện kinh dị, những phát biểu, hoặc câu hỏi; những lời chào hàng miễn phí; và vô số những cách khác.

Ngay cả như vậy, hiệu quả vẫn còn là một câu hỏi. Tạo ra sự nhận thức là một chuyện, duy trì sự quan tâm lâu dài là một chuyện, và thúc đẩy hành động lại là một chuyện khác nữa. Lưu ý là việc làm cho một người phải mất thời gian để lập trung vào một điều gì đó. Nhưng việc đó có dẫn đến hành động mua hàng hay không thì lại là một vấn đề khác.

Lần cập nhật gần nhất November 20th, 2020 - 10:45 am

Sự thay đổi, không ổn định, là điều duy nhất vĩnh cửu. Các công ty ngày nay phải chạy nhanh hơn để trụ lại nguyên vị trí. Người ta nói rằng nếu bạn cứ giữ mãi một việc kinh doanh, bạn sẽ bị đào thải. Nên nhớ rằng Nokia và Hewlett-Packard đã từ bỏ lĩnh vực kinh doanh nguyên thủy của họ. Phải tự lột xác để sinh tồn.

Công ty của bạn phải có khả năng nhận diện được những Khúc Quanh Chiến Lược, mà Andy Grove của Intel định nghĩa là “Thời điểm trong đời sống của một doanh nghiệp khi những nền tảng căn bản của nó sắp thay đổi.” Các ngân hàng phải thay đổi theo sự phát minh của máy rút tiền tự động (ATM), và các hãng hàng không lớn cũng phải thay đổi với sự cạnh tranh mới đến từ các hãng hàng không giá rẻ.

Jack Welch của công ty GE đã cảnh báo nhân viên của mình “DYB (destroy your business) – Hãy phá bỏ công việc của bạn… Thay đổi hoặc là chết. Khi tốc độ thay đổi của công ty không theo kịp tốc độ thay đổi bên ngoài thì cái chết đã đến gần”

Tom Peter thì khuyên rằng: “Để đáp ứng nhu cầu thay đổi nhanh chóng trong bối cảnh cạnh tranh, đơn giản là chúng ta phải học cách yêu quý sự thay đổi nhiều như chúng ta đã từng ghét nó trong quá khứ.”

Tôi thấy rằng doanh nhân Mỹ và châu Âu có những phản ứng khác nhau về sự thay đổi. Người châu Âu xem nó như một mối đe dọa. Còn người Mỹ lại cho rằng nó đem đến các cơ hội.

Các công ty sợ thay đổi nhất chính là các công ty hiện nay đang dẫn đầu. Như những người đang tại vị, họ đã đầu tư quá nhiều vào tài sản hữu hình hiện có đến nỗi họ có xu hướng hoặc tảng lờ hoặc chống lại những kẻ nổi dậy. Là những công ty lớn, họ cho rằng mình được sinh ra để tồn tại. Thế nhưng chẳng có sự bảo đảm nào cho công ty lớn sẽ không bị lỗi thời, như Kmart, A&P, và Western Union đã vỡ lẽ ra. Nếu không muốn bị tụt hậu, các công ty phải lường trước đươc sự thay đổi và dẫn đầu sự thay đổi. Khả năng thay đổi nhanh hơn các đối thủ sẽ tạo ra môt lợi thế cạnh tranh.

Richard D’Aveni, tác giả của cuốn Ganh đua khốc liệt
(Hypercompetitive Rivalries) nhận xét: “Rốt cuộc, sẽ chỉ còn lại hai loại công ty: những công ty tự hủy thị trường của chính họ và những công ty sống sót qua trận đấu.”

Nhưng làm cách nào để thay đổi một công ty? Bằng cách nào bạn làm cho nhân viên của mình tiếp thu nhũng nhận thức mới, từ bỏ những công việc quen thuộc để học hỏi nhũng công việc mới? Rõ ràng người lãnh đạo phải đặt ra một viễn cảnh và nhiệm vụ có sức thuyết phục đem lại lợi ích cho các người cộng tác nhiều hơn những rủi ro và chi phí phát sinh từ sự thay đổi đó. Người lãnh đạo phải lôi kéo sự ủng hộ và áp dụng tiếp thị nội bộ để tạo ra sự thay đổi trong công ty.

Cách bảo vệ tốt nhất khi thay đổi là tạo ra một công ty tăng trưởng dựa trên sự thay đổi. Công ty có thể thấy sự thay đổi là bình thường chứ không phải là một trở ngại cho hoạt động bình thường. Và nó sẽ thu hút những người có quan điểm tích cực đối với sự thay đổi. Nó còn có thể tạo ra những cuộc tranh luận cởi mở về chính sách, chiến lược, chiến thuật và tổ chức. Một công ty không thích thay đổi thì đó là điều tệ hại nhất. Những công ty như vậy chỉ thu hút được những người trì trệ, và cái chết là không tránh khỏi.

Như Reinhold Niebuhr đã phát biểu: “Lạy Chúa, hãy ban cho chúng con sự thanh thản để chấp nhận những điều không thể thay đổi, sự dũng câm để thay đổi những điều phải thay đổi, và sự khôn ngoan để phân biệt điều này với điều kia ”

Lần cập nhật gần nhất November 20th, 2020 - 09:55 am

Phần lớn tiếp thị là tiếp thị doanh nghiệp-đến-doanh nghiệp [business-to-business (B2B)] mặc dù các sách vở và tạp chí kinh doanh vẫn luôn dành phần lớn sự chú ý đến tiếp thị doanh nghiệp-đến-người tiêu dùng [business-to-consumer (B2C)]. Lý do của sự chú ý quá mức đến B2C là vì (1) B2C là nơi mà khái niệm tiếp thị hiện đại phát sinh đầu tiên, và (2) các nhà tiếp thị B2B có thể học được nhiều hơn từ việc phát triển các khái niệm của B2C. Trong khi cả hai điều trên đều đúng thì B2B đang ở thời kỳ phục hưng, và rất có thể các nhà tiếp thị B2C sẽ có nhiều thứ để học tập từ thực tiễn B2B. B2B đã đặc biệt tập trung nhiều hơn vào từng khách hàng riêng lẻ, và B2C thì đang ngày càng đi vào tư duy đáp ứng từng khách hàng cụ thể.

Lục lượng bán hàng là động lực chính trong tiếp thị B2B. Tầm quan trọng của lực lượng bán hàng không thể được đề cao quá mức, đặc biệt là khi bán những sản phẩm phức tạp theo đơn đặt hàng như B-47s hay thiết bị năng lượng hoặc là bán cho các khách hàng đoanh nghiệp tầm cỡ quốc gia và toàn cầu. Những công ty thời nay ngày càng bổ nhiệm nhiều giám đốc phụ trách khách hàng doanh nghiệp cỡ quốc gia và toàn cầu để chăm sóc nhóm khách hàng lớn nhất của họ. Trong tương lai, hệ thống quản lý khách hàng doanh nghiệp sẽ càng lớn mạnh khi mà việc kinh doanh trên thế giới tập trung vào một số ít công ty hơn nhưng có quy mô to lớn hơn.

Ngày nay các công ty B2B cũng hướng đến việc thay thế việc bán hàng qua điện thoại tốn kém bằng những kênh liên lạc rẻ tiền hơn như hội nghị qua điện thoại, qua video và giao tiếp qua web khi có thể. Vì hội nghị qua mạng được cải thiện và rẻ tiền hơn, các công ty sẽ giảm được số lần đi gặp khách hàng và tiết kiệm được các chi phí vốn rất tốn kém như đi lại, lưu trú khách sạn, ăn uống, và giải trí.

Một lực tác động khác có thể giảm bớt vai trò của đội ngũ bán hàng là sự phát triển của phương thức buôn bán trên mạng. Những khác biệt về giá cả – đặc biệt là với những mặt hàng tiêu dùng và linh kiện – sẽ dễ dàng nhận thấy hơn, vì vậy những người bán hàng sẽ khó thuyết phục người mua trả tiền nhiều hơn so với giá thị trường. (Xem phần Lực lượng Bán hàng và Bán hàng.)

Lần cập nhật gần nhất November 20th, 2020 - 09:56 am

Mọi thứ đều có tên: Coca-Cola, FedEx, Porsche, thành phố New York, nước Mỹ, Madonna, và cả bạn nữa – đúng vậy, chính bạn! Thương hiệu là bất kỳ nhãn hiệu nào mang theo ý nghĩa và sự liên tưởng. Một thương hiệu xuất sắc còn làm được hơn thế nữa: nó đem lại màu sắc và âm hưởng cho sản phẩm hay dịch vụ đó.

Russell Hanlin, Tổng Giám đốc điều hành công ty Sunkist Growers đã nhận xét: “Một trái cam là một trái cam… là một trái cam. Trừ phi… trái cam đó chợt mang nhãn hiệu Sunkist, là một cái tên mà 80 phần trăm người tiêu dùng biết đến và tin tưởng.” Chúng ta có thể nói điều tương tự về Starbucks: “Có cà phê và có cà phê Starbucks.”

Thương hiệu có quan trọng không? Roberto Goizueta, cố Tổng Giám đốc điều hành Coca-Cola đã bình luận: “Toàn bộ nhà máy và cơ sỏ của chúng tôi ngày mai có thể cháy trụi, nhưng không có gì có thể chạm đến được giá trị của công ty chúng tôi vốn thật sự nằm trong danh tiếng của thương hiệu và tri thức tập thể trong công ty chúng tôi.” Và một cuốn sách nhỏ của công ty Johnson & Johnson khẳng định lại rằng: “Tên công ty và thương hiệu là tài sản quý giá nhất của chúng tôi.”

Công ty phải cố gắng hết sức tạo dựng nên thương hiệu của mình. David Ogilvy nhấn mạnh: “Bất kỳ sản phẩm tồi nào cũng có thể đưa ra bán được, nhưng để tạo ra một thương hiệu thì cần phải có tài năng, niềm tin và sự bền chí.”

Dấu hiệu của một thương hiệu lớn là mức độ trung thành và ưa thích mà nó tạo ra lớn đến cỡ nào. Harley Davidson là một thương hiệu nổi tiếng vì người sở hữu xe mô tô hiệu Harley hiếm khi đổi sang một loại xe hiệu khác. Người sử dụng chương trình máy tính của Apple Macintosh cũng không hề muốn chuyển sang dùng Microsoft.

Một thương hiệu danh tiếng còn đem lại thêm tiền bạc. Mục tiêu của việc tạo dựng thương hiệu, theo ý kiến một người hoài nghi, đó là: “Để kiếm nhiều tiền cho sản phẩm hơn trị giá của nó.” Tuy nhiên đó chỉ là cách nhìn hạn hẹp về những lợi ích mà một thương hiệu được tin cậy đem đến cho khách hàng. Qua thương hiệu, người tiêu dùng biết được đặc trưng và phẩm chất của sản phẩm để kỳ vọng; cũng như biết những dịch vụ sẽ được cung cấp, và điều đó đáng để trả thêm tiền.

Thương hiệu tiết kiệm thời gian cho khách hàng, vì vậy nó đáng giá. Niall Fitzgerald, Chủ tịch công ty Unilever, nhận xét: “Thương hiệu là chỗ chứa đựng niềm tin và nó ngày càng có ý nghĩa quan trọng hơn vì có quá nhiều sự lựa chọn. Khách hàng muốn đơn giản hóa cuộc sống của mình.”

Thương hiệu chẳng khác gì một hợp đồng với khách hàng hứa hẹn thương hiệu sẽ thể hiện như thế nào. Họp đồng đó phải trung thực. Thí dụ như Motel 6 được biết đến là chuỗi khách sạn cung cấp phòng sạch sẽ, giá rẻ, và phục vụ chu đáo. Nhưng không ngụ ý là đồ đạc trang bị thượng hạng hoặc phòng tắm rộng rãi.

Làm cách nào tạo dựng thương hiệu? Thật sai lầm nếu cho rằng quảng cáo giúp phát triển nên thương hiệu. Quảng cáo chỉ kêu gọi sự chú ý vào thương hiệu; cùng lắm là có thể tạo ra được sự quan tâm và sự đề cập đến thương hiệu mà thôi. Thương hiệu được tạo dựng nên một tổng hợp thông qua sự phối hợp của nhiều công cụ, bao gồm cả quảng cáo, quan hệ công chúng (PR), tài trợ, các sự kiện, động cơ xã hội, câu lạc hộ, người phát ngôn…

Thử thách thật sự là làm thế nào không cần quảng cáo nhưng phương tiện truyền thông vẫn đề cập đến thương hiệu của minh. Phóng viên báo chí luôn truy tìm những sản phẩm hoặc dịch vụ hấp dẫn, như máy Palm, thuốc Viagra, cà phê Starbucks, eBay. Vì vậy mỗi sản phẩm mới nên cố tạo ra điều mới, có một cái tên hay, và kể được một câu chuyện lôi cuốn. Nếu báo chí và truyền hình đăng tải lên câu chuyện đó, người ta sẽ lắng nghe và kể lại cho bạn bè mình nghe. Việc biết đến một thương hiệu từ người khác tạo ra sự tin cậy. Nhưng nếu chỉ biết từ quảng cáo thì dễ bỏ qua vì bản chất của quảng cáo mang tính thiên vị một chiều.

Đừng quảng cáo thương hiệu, hãy sống với thương hiệu. Rốt cuộc thương hiệu được tạo dựng nên từ các nhân viên của bạn khi họ cung cấp cho khách hàng những kinh nghiệm tích cực. Kinh nghiệm về thương hiệu đã xứng với sự hứa hẹn mà thương hiệu đem đến cho khách hàng chưa? Đó là lý do mà các công ty phải luôn phối kết kinh nghiệm về thương hiệu với sự hứa hẹn của thương hiệu với nhau.

Chọn một tên thương hiệu hay sẽ có lợi. Một nhóm khách hàng được cho xem hình của hai cô gái đẹp và được hỏi cô gái nào đẹp nhất. Kết quả biểu quyết là 50-50. Sau đó người làm thí nghiệm cho biết tên của một cô là Jennifer và cô kia là Gertrude. Thế là cô mang tên Jennifer nhận ngay được 80 phần trăm phiếu bầu.

Thương hiệu xuất sắc là con đường duy nhất dẫn đến lợi nhuận vượt trung bình và bền vững. Những thươmg hiệu lớn thường thể hiện những lợi ích về cảm xúc chứ không phải thuần lý tính. Nhiều giám đốc thương hiệu chỉ lo chú trọng vào những kích thích mang tính lý trí như đặc trưng của sản phẩm, giá cả, và khuyến mãi. Điều đó thật ra cũng giúp phát triển mối quan hệ giữa khách hàng và thương hiệu được đôi chút. Nhưng thương hiệu còn có tác dụng tốt hơn nếu dựa trên cảm xúc. Và trong tương lai, những thương hiệu thành công sẽ thể hiện trách nhiệm đối với xã hội – như sự quan tâm chăm sóc con người và tình trạng của thế giới.

Thương hiệu Virgin của Richard Branson thể hiện niềm vui và sự sáng tạo. Toàn bộ những thuộc tính này được bộc lộ trong tất cả các hoạt động tiếp thị của Virgin. Một số chuyến bay của hãng hàng không Virgin Atlantic phục vụ mát-xa, biểu diễn nhạc rock, và đánh bạc. Các tiếp viên hàng không là những người vui vẻ và thích đùa vui với hành khách. Branson thể hiện sự táo bạo của mình thông qua các hoat đông quan hệ công chúng, thí dụ cố bay vòng quanh thế giới trên một khinh khí cầu. Để quảng cáo trang phục cô dâu hiệu Virgin, Bránon còn đích thân mặc một bộ đồ rườm rà của cô dâu nữa.

Công ty phải suy nghĩ thật thấu đáo thương hiệu của mình xem nó ngụ ý gì? Sony là gì, Burger King là gì, Cadillac là gì? Phải cho thưong hiệu mang một bản sắc với một số đặc điểm rõ ràng. Và những đặc điểm đó phải được làm thấm dần thông qua mọi hoạt động tiếp thị của công ty.

Một khi đã xác định được các thuộc tính thương hiệu của bạn, bạn cần phải thể hiện nó trong mọi hoạt động tiếp thị của mình. Nhân viên của bạn phải sống đúng với tinh thần của thương hiệu từ cấp công ty cho đến trong công việc cụ thể của từng người. Theo cách đó, nếu công ty của bạn tự quảng bá là sáng tạo thì bạn phải thuê, huấn luyện và tưởng thưởng cho những nhân viên sáng tạo. Và sáng tạo phải là phương châm đặt ra cho mọi vị trí công việc, kể cả tổ trưởng sản xuất, nhân viên lái xe, nhân viên kế toán, và nhân viên bán hàng.

Các đối tác của công ty cũng phải thể hiện bản sắc của thương hiệu nữa. Công ty không thể chấp nhận đại lý của mình làm hại đến thương hiệu bằng cách giảm giá để cạnh tranh với các đại lý khác. Họ phải đại diện cho thương hiệu một cách đúng đắn và cung cấp đúng kinh nghiệm thương hiệu cho khách hàng.

Khi thương hiệu đã thành công, công ty sẽ muốn gắn tên thương hiệu lên các sản phẩm bổ sung. Tên thương hiệu có thể được gắn lên những sản phẩm mới cùng chủng loại (mở rộng dòng sản phẩm), hoặc cho một chủng loai sản phẩm mới (mở rộng thương hiệu), và ngay cả cho một ngành sản xuất khác (bành trướng thương hiệu).

Mở rộng dòng sản phẩm (line extension) là hợp lý khi công ty khai thác danh tiếng của chủng loại sản phẩm sẵn có và tiết kiệm được tiền lẽ ra phải chi để tạo ra sự chú ý vào một tên thương hiệu mới và một sản phẩm mới. Theo cách đó, chúng ta thấy hiệu súp Campbell Soup giới thiệu một loại súp mới mang nhãn hiệu màu đỏ quen thuộc với mọi người. Tuy nhiên, có một nguyên tắc đòi hỏi là khi đưa thêm những loại súp mới thì đồng thời phải loại bỏ những loại súp bán không chạy. Loai súp mới có thể làm hại doanh số của các mặt hàng chủ lực mà chẳng làm tăng thêm bao nhiêu doanh thu để bù đắp phần chi phí gia tăng. Chúng có thể làm giảm hiệu quả hoạt động, tăng chi phí phân phổi, làm người mua nhầm lẫn, và giảm sút lợi nhuận cuối cùng. Mở rộng một số dòng sản phẩm là thích đáng, nhưng không nên lạm dụng nó.

Nguy cơ lớn hơn khi mở rộng thương hiêu (brand extension): tôi thích mua súp hiệu Campbell nhưng tôi có thể không mua bắp rang cùng thương hiệu Campbell. Bành trướng thương hiệu (brand stretch) thì lại càng nguy hiểm hơn. Bạn có muốn mua chiếc xe hơi mang thương hiệu Coca-Cola không nào?

Nhiều công ty danh tiếng cho rằng tên tuổi của họ có thể giúp họ bành trướng sang lĩnh vực khác một cách thành công. Nhưng hãy xem chuyện gì đã xảy ra cho các máy tính Xerox hoặc tương ớt của Heinz? Máy tính bỏ túi của hãng Hewlett-Parkard/Compaq iPAQ Pocket PC có vượt qua nổi máy tính cầm tay của Palm không? Thuốc acetaminophen của Bayer có cạnh tranh nổi với Tylenol không? Đồ điện tử của Amazon có được thành công như những cuốn sách của Amazon không? Rất nhiều trường hợp phổ biến cho thấy công ty giới thiệu thêm một sản phẩm ăn theo (me-too) của mình để rồi cuối cùng chịu thất bại trước các đối thủ đang dẫn đầu chủng loại sản phẩm đó trên thị trường.

Cách lựa chọn tốt hơn là đặt ra một cái tên mới cho một sản phẩm mới thay vì lấy tên sẵn có của công ty cùng với toàn bộ hành trang của nó. Tên của công ty tạo ra một cảm giác về một sản phẩm giống các sản phẩm cũ, hơn là một cái gì mới mẻ. Nhiều công ty biết rõ điều đó. Toyota không đặt tên xe hơi loại mới nâng cấp của mình là Toyota Upscale mà là Lexus; máy tính Apple chẳng gọi máy tính mới của mình là Apple IV mà là Macintosh; quần bò Levi’s không đặt tên kiểu quần sợi bông mới là Levi’s Cottons mà là Dockers; Sony không đặt tên máy chơi video game của mình là Sony Videogame mà là PlayStation; và Black & Decker chẳng đặt tên công cụ nâng cấp của mình là Black & Decker Plus mà là DeWalt. Sáng tạo một thương hiệu mới tạo ra thêm cơ hội để xây dựng và truyền bá một câu chuyện mới cho quan hệ công chúng, đồng thời thu hút được sự quan tâm và bình luận đáng giá của các phương tiện truyền thông. Một thương hiệu mới cần được sự tín nhiệm, chính công việc quan hệ công chúng có hiệu quả nhiều hơn cả quảng cáo trong việc tạo ra sự tín nhiệm đó.

Tuy vậy, mỗi nguyên tắc đều có ngoại lệ của nó. Richard Branson đã đặt thương hiệu Virgin lên hàng chục loại hình kinh doanh khác nhau, bao gồm hãng máy bay Virgin Atlantic, du lịch Virgin Holidays, xe lửa Virgin, đội xe Limousines Virgin, đài phát thanh Virgin, nhà xuất bản Virgin, và Virgin Cola. Thương hiệu Ralph Lauren xuất hiện trên vô số sản phẩm may mặc và đồ trang trí nội thất. Mặc dù vậy, một công ty phải tự hỏi: thương hiệu có thể được bành trướng đến đâu trước khi nó mất đi ý nghĩa?

AI Ries và Jack Trout, hai nhà tư tưởng tiếp thị sâu sắc, đã chống đối việc mở rộng dòng sản phẩm và mở rộng thương hiệu, họ cho rằng điều đó làm phai mờ thương hiệu. Đối với họ, Coke chỉ nên có nghĩa là 8 ounce nước uống đựng trong cái chai Coke nổi tiếng mà thôi. Nhưng ngày nay nếu hỏi về coke thì bạn phải trả lời rõ là loại Coke nào, vì có Coca-Cola Classic, Coca-Cola Classic không có caphein, Diet Coke, Diet Coke với chanh, Vanilla Coke, hoặc Cherry Coke nữa – chưa hết, bạn muốn uống loại trong lon hay trong chai? Còn trước đây, người bán hàng biết ngay là bạn muốn gì khi gọi Coke.

Định giá thương hiệu là một việc làm khó khăn. Khi Lexus bắt đầu lăn bánh cạnh tranh với Mercedes trên đất Mỹ, Mercedes chẳng hề phải giảm giá để đối phó với giá bán thấp của Lexus. Thậm chí một số nhà quản trị của Mercedes còn đề nghị tăng giá để khẳng định rằng Mercedes đang bán một uy tín mà người mua không thể có được từ xe Lexus.

Nhưng ngày nay giá ưu thế có được từ thương hiệu đã thu hẹp lại. Trước đây, một thương hiệu hàng đầu có thể bán giá cao hơn từ 15 đến 40 phần trăm so với nhũng thương hiệu thông thường khác một cách dễ dàng. Còn ngày nay thì may mắn lắm chỉ được từ 5 đến 15 phần trăm mà thôi. Khi chất lượng sản phẩm không đồng đều, người ta sẽ trả thêm tiền để mua được sản phẩm có thương hiệu tốt hơn. Còn bây giờ mọi thương hiệu đều khá tốt. Ngay cả thương hiệu của cửa hàng cũng tốt nữa. Thực tế có vẻ như là thương hiệu của quốc gia đã tạo nên những tiêu chuẩn chất lượng đồng nhất. Vậy thì tại sao phải trả nhiều hơn (trừ phi để phô trương với những thương hiệu như Mercedes) để tạo ấn tượng với người khác?

Trong những giai đoạn suy thoái, trung thành với giá cả thường quan trọng hơn là trung thành với thương hiệu. Sự trung thành của khách hàng có thể chỉ phản ánh tính ù lì của họ hoặc sự vắng mặt của một sản phẩm tốt hơn. Như đã có người nhận xét: “Chẳng có điều gì mà việc giảm giá 20 phần trăm không giải quyết được.”

Các giám đốc thương hiệu quản lý thương hiệu của công ty. Nhưng Larry Light, một chuyên gia về thương hiệu, cho là các thương hiệu không được quản lý tốt cho lắm. Ông ta than thở: “Thương hiệu không phải chết. Nhưng chúng có thể bị sát hại. Và con quỷ Dracula tiếp thị đang hút cạn máu tươi từ các thưong hiệu. Các thương hiệu đang bị mặc cả, xem thường, đổi chác và bị ngược đãi. Thay vì là người quản lý tài sản – thương hiệu, chúng ta đang đưa thưong hiệu vào chỗ chết bằng việc tự tạo ra những vết thương do quá nhấn mạnh vào giá cả và các thỏa thuận kinh doanh.”

Một vấn đề đáng ngại khác là cấu trúc quản lý thương hiệu có thể mâu thuẫn với các hoạt động quản lý khách hàng (Customer Relationship Management – CRM) hiệu quả. Các công ty thường quá chú trọng và quá tập trung vào nền tảng của sản phẩm và thương hiệu mà xao lãng việc quản lý tốt khách hàng. Quản lý kiểu như thế gọi là quản lý thương hiệu thiển cận.

Hai tác giả viết về tiếp thị Heidi và Don Schultz tin rằng mô hình hàng hóa trọn gói cho khách hàng (Consumer Pack- aged Goods – CPG) dùng trong viêc xây dụng thương hiệu ngày càng không phù hợp, đặc biệt đối với các công ty cung cấp dịch vụ, các công ty kỹ thuật, các tổ chức tài chính, các thương hiệu phục vụ doanh nghiệp, và ngay cả với các công ty CPG nhỏ nữa.” Họ buộc tội sự lớn mạnh của truyền thông và hệ thống quảng bá thông tin đã làm xói mòn sức mạnh của quảng cáo đại trà. Họ thúc giục các công ty phải có một mô hình khác để xây dựng thương hiệu của họ trong bối cảnh nền Kinh tế mới.

• Công ty phải làm rõ những giá trị căn bản và xây dựng nên thương hiệu công ty của mình. Những công ty như Starbucks. Sony, Cisco Systems, Marriott, Hewlett- Packard, General Electric, và American Express đã tạo dựng được những thương hiệu công ty mạnh mẽ. Tên thương hiệu của họ trên các sản phẩm và dịch vụ gợi nên hình ảnh về chất lượng và giá trị của công ty.
• Công ty nên sử dụng các giám đốc thương hiệu để thực hiện các công việc mang tính chiến thuật. Nhưng thành công cuối cùng của thương hiệu sẽ tùy thuộc vào mọi ngưòi trong công ty khi họ chấp nhận và thể hiện giá trị của thương hiệu trong thực tế. Những Tổng Giám đốc điều hành hàng đầu – như Charles Schwab hoặc Jeff Bezos – đang đóng vai trò ngày càng quan trọng trong việc định hình những chiến lược thương hiệu.
• Công ty cần phải phát triển một kế hoạch xây dựng thương hiệu toàn diện hơn để tạo ra các kinh nghiệm tích cực cho khách hàng tại bất kỳ nơi nào gặp gỡ – tại các sự kiện, hội thảo, báo chí, điện thoại, e-mail, và gặp mặt cá nhân.
• Công ty cần nhận định ra bản chất căn bản của thương hiệu để quảng bá ở bất kỳ nơi bán nào. Sự biểu hiện theo từng địa phương có thể thay đổi khác nhau miễn là tạo ra được cảm nhận về thương hiệu đó.
• Công ty phải sử dụng thông điệp về giá trị của thương hiệu như yếu tố chủ chốt trong chiến lược của công ty, các hoạt động, dịch vụ, và việc phát triển sản phẩm của công ty.
• Công ty phải đo lường hiệu quả của việc xây dựng thương hiệu không phải bằng các thước đo cũ như tạo chú ý, công nhận, và nhắc nhớ nữa, mà phải dựa vào một hệ thống thước đo toàn diện hơn bao gồm giá trị do khách hàng nhận thức được, sự hài lòng của khách hàng, chia sẻ hầu bao của khách hàng, giữ chân khách hàng, và sự ủng hộ tích cực của khách hàng nữa.

Lần cập nhật gần nhất November 19th, 2020 - 10:30 pm

Tôi (và cũng như phần lớn các bạn) vừa thích vừa ghét trong quan hệ với quảng cáo. Đúng như vây, tôi ưa thích từng mẩu quảng cáo rượu volka Absolut mới: Để coi họ sẽ giấu chai rượu nổi tiếng này ở đâu? Tôi cũng thích cách quảng cáo trào lộng kiểu Anh, cũng như tính mạo hiểm kiểu Pháp. Tôi cũng nhớ rõ cả những mẩu quảng cáo nghe vui tai và giàu âm điệu. Tuy nhiên tôi không thích phần lớn mẩu quảng cáo. Thực tế là tôi cố tình lờ chúng đi. Chúng làm gián đoạn dòng suy nghĩ của tôi. Nhiều khi còn tệ hơn: chúng làm tôi phát cáu.

Những quảng cáo hay nhất không phải chỉ ở sự sáng tạo, mà có thể bán được hàng. Sáng tạo không thôi thì không đủ. Quảng cáo phải hơn một hình thức nghệ thuật. Nhưng nghệ thuật giúp cho quảng cáo. William Bernbach, cựu lãnh đạo công ty Doyle, Dane & Bernbach đã nhận xét: “Những sự kiện thôi thì chưa đủ… Đùng quên rằng Shakespeare đã dùng những cốt chuyện khá nhàm, nhưng thông điệp của ông đã được truyền đi với sức mê hoặc lớn lao.”

Ngay cả những quảng cáo rất thành công cũng cần phải đổi mới nếu không muốn bị lạc hậu. Coca-Cola không thể tiếp tục mãi một câu quảng cáo như “Đây là Thứ Thật”, “Coke là vậy đó” hoặc “Tôi muốn dạy cho thế giới hát” Quảng cáo sẽ mờ nhạt dần đi là điều hiển nhiên.

Những nhà quảng cáo hàng đầu khác nhau về cách tạo ra một chưong trình quảng cáo hiệu quả. Rosser Reeves của công ty quảng cáo Ted Bates thích liên kết tên nhãn hiệu với một tiện ích riêng biệt, thí dụ “R-O-L-A-I-D-S được đánh vần là RELIEF” nghĩa là (sự khuây khỏa). Leo Bumett thì ưa chuộng tạo ra một nét đặc sắc thể hiện tiện ích hoặc tính cách của sản phẩm, như Người Khổng Lồ Xanh, Người Lính Pillsbury, chàng cao bồi Marlboro, và nhiều nhân vật thần thoại khác. Hãng Doyle, Dane & Bernbach thì lại thích phát triển một kịch bản với tình tiết xoay quanh một vấn đề và kết cục của nó: theo cách đó, quảng cáo của Federal Express chiếu cảnh một người đã lo lắng về việc nhận một món hàng vào thời gian đã hẹn trước, sau đó thì yên tâm nhờ dùng hệ thống theo dõi của FedEx.
Mục tiêu của quảng cáo không phải chỉ để đưa ra những thông tin về sản phẩm, mà còn để bán ra một giải pháp hay một điều mơ ước. Hãy hướng quảng cáo của bạn đến những cảm xúc của khách hàng. Đó là điều mà Ferrari, Tiffany Gucci, và Forragamo làm. Hãng oto Ferrari đem lại ba giấc mơ: xã hội công nhận, sự tự do,và chủ nghĩa anh hùng. Hãy nhớ rằng Charles Revson, người sáng lập công ty Revlon nhận xét: “Trong nhà máy chúng tôi sản xuất son môi. Còn trong quảng cáo, chúng tôi bán ra hy vọng.”

Những hứa hẹn về những giấc mơ chỉ làm người ta nghi ngờ quảng cáo. Họ không tin rằng việc lựa chọn một chiếc xe hay một loại nước hoa nào đó làm họ trở nên hấp dẫn hơn hoặc được chú ý hơn. Stephen Leacock, một học giả và là một người trào phúng, đã giễu cợt quảng cáo như sau: “Quảng cáo có thể được mô tả là một khoa học nhằm nắm lấy trí tuệ con nguời cho đến lúc moi được tiền ra.”

Quảng cáo chủ yếu tạo ra sự chú ý, đôi khi là sự hiểu biết về sản phẩm, thỉnh thoảng là sự ưa thích sản phẩm, và hiếm khi tạo ra việc mua hàng. Đó là lý do mà quảng cáo không thể được thực hiện riêng lẻ. Cần phải có thêm hoạt động xúc tiến thúc đẩy việc mua hàng. Nhân viên bán hàng có khi phải giải thích thêm các tiện ích và cũng khá vất vả để có thể bán được hàng.

Điều đáng buồn là rất nhiều quảng cáo chẳng có sáng tạo gì cho lắm. Phần lớn không có gì đáng để nhớ. Thí dụ một số quảng cáo về xe ô-tô. Một mẩu quảng cáo tiêu biểu chiếu cảnh một kiểu xe mới chạy với tốc độ 100 dặm một giờ quanh một sườn núi. Nhưng ở Chicago chúng tôi lại không hề có núi. Và tốc độ cho phép thì chỉ được 60 dặm một giờ. Còn hơn thế nữa, tôi không thể nào nhớ rõ mẩu quảng cáo này đã thể hiện loại xe nào. Kết luận: phần lớn quảng cáo của các công ty chỉ là lãng phí tiền bạc của họ cũng như thời gian của tôi mà thôi.

Nhiều công ty quảng cáo đổ lỗi sự thiếu sáng tạo đó là do khách hàng. Nhiều khách hàng khôn ngoan yêu cầu công ty quảng cáo xây dựng ba mẩu, từ nhẹ nhàng cho tới phóng túng. Nhưng thông thường sau đó, người khách này thường chọn lấy mẩu nhẹ nhàng và an toàn nhất. Và như thế họ đã đóng vai trò giết chết đi một mẩu quảng cáo hay.

Các công ty nên đặt ra câu hỏi sau đây trước khi sử dụng quảng cáo: Liệu quảng cáo có tạo ra nhiều khách hàng hài lòng hơn so với việc công ty chúng ta chi ra cùng món tiền đó để sản xuất ra một sản phẩm tốt hơn, cải thiện dịch vụ công ty, hoặc tạo ra ấn tưọng hiệu quả hơn cho thưong hiệu? Tôi mong rằng các công ty sẽ dùng nhiều tiền của và thời gian hơn để tạo ra những sản phẩm thượng hạng, và bớt cố gắng nhồi nắn nhận thức của khách hàng qua các chiến dịch quảng cáo tốn kém. Sản phẩm càng tốt thì càng ít phải tốn tiền cho quảng cáo cho nó. Cách quảng cáo tốt nhất là
từ những khách hàng hài lòng của bạn.

Khách hàng càng trung thành gắn bó thì bạn càng tiết kiệm được tiền quảng cáo. Trước hết, hầu hết khách hàng sẽ quay trở lại mà không cần bạn quảng cáo gì cả. Kế đến, nhiều khách hàng vì rất hài lòng sẽ quảng cáo thay cho bạn. Hơn thế nữa, quảng cáo thưòng chỉ hấp dẫn được những khách hàng thích so bì giá cả, họ chỉ vụt đến rồi đi để lùng kiếm hàng rẻ.

Có rất nhiều người thích quảng cáo cho dù có hiệu quả hay không. Tôi không muốn ám chỉ đến những người xem chương trình nhiều tập trên tivi chỉ cần có quảng cáo thương mại giữa chừng để tranh thủ đi vệ sinh. Một người bạn cũ thông thái của tôi, Tiến sĩ Steuart Henderson Britt, đã tin tưởng quảng cáo một cách nhiệt thành như sau: “Làm kinh doanh mà không có quảng cáo thì cũng giống như nháy mắt tỏ tình với một cô gái trong bóng đêm. Bạn biết mình đang làm gì, nhưng chẳng ai khác biết cả.”

Câu thần chú của các công ty quảng cáo là: “Đi ngủ sớm, thức dậy sớm, làm việc như điên, quảng cáo.”

Còn tôi vẫn cứ khuyên là: “Hãy quảng cáo cho hay, đừng quảng cáo dở.” David Ogilvy cảnh báo rằng: “Đừng bao giờ viết ra một mẫu quảng cáo mà bạn không muốn người trong gia đình bạn đọc. Bạn không nói dối vợ mình. Vậy cũng đùng nói điều đó với tôi.”

Ogilvy đã chỉ trích những người quảng cáo chỉ lo tìm
kiếm giải thưởng, chứ không phải để bán hàng rằng: “Ngành quảng cáo… đang bị trì kéo xuống bởi những người tạo ra nó. Họ chẳng biết bán gì cả và chẳng hề bán được một chút gì trong suốt cuộc đời họ… họ xem thưòng việc bán hàng. Cuộc đời họ chỉ để phô trương sự thông minh, và lừa bịp khách hàng đưa tiền để họ phô bày sự độc đáo và tài năng của họ thôi.”

Còn những người ưa chuộng quảng cáo có thể dẫn ra nhiều trường hợp có kết quả xuất sắc như: thuốc lá Marlboro, rượu volka Absolut, xe hơi Volvo. Những trường hợp sau đây cũng có tác dụng:

• Một công ty quảng cáo tìm người bảo vệ. Ngay hôm
  sau, công ty đó bị cướp.
• Nếu bạn nghĩ rằng quảng cáo không đáng đồng tiền – Chúng ta biết rằng có 25 ngọn núi ở Colorado cao hơn ngọn Pike (ở miền Bắc nước Anh). Vậy bạn có thể kể tên một trong số những ngọn núi đó không?

Những người quyết chống lại sự lệ thuộc vào quảng cáo rất thích trích dẫn câu của John Wanamaker, chủ một của hàng nổi danh: “Tôi biết rằng phân nửa số tiền tôi chi cho quảng cáo là lãng phí; nhưng tôi chẳng bao giờ biết được đó là phân nửa nào?”

Vậy bạn nên làm quảng cáo như thể nào? Bạn phải quyết định dựa trên 5 chữ M của quảng cáo, đó là: mission – nhiệm
vụ, message – thông điệp, media – phương tiên truyền thông, money – tiền, và measurement – đánh giả kết quả.

Quảng cáo có thể có một trong số bốn nhiệm vụ sau đây: để thông tin, để thuyết phục, để nhắc nhớ, hoặc để củng cố thêm quyết định mua hàng. Với một sản phẩm mới, bạn nên thông tin hoặc/và thuyết phục. Còn với một sản phẩm cũ như Coca-Cola chẳng hạn, bạn nên nhắc nhớ khách hàng. Với sản phẩm vừa mới được mua, bạn nên trấn an khách hàng và củng cố quyết định của họ.

Thông điệp phải truyền đạt được giá trị đặc biệt của hàng hóa bằng lời lẽ và hình ảnh. Mọi thông điệp nên được thử nghiệm trước với khách hàng mục tiêu bằng cách sử dụng một nhóm sáu câu hỏi sau đây:

1. Thông điệp chính mà bạn nhận được từ quảng cáo này là gì?
2. Bạn nghĩ là người quảng cáo muốn bạn biết gì, hoặc làm gì?
3. Quảng cáo này tác động bạn đến mức nào để bạn làm theo điều nó gợi ý?
4. Quảng cáo này có phần nào hữu hiệu và phần nào dở?
5. Quảng cáo này cho bạn cảm nhận gì?
6. Nơi nào là lý tưởng nhất để thông điệp này đến được với bạn – Ở đâu mà bạn có thể nhận thấy và chú ý đến nó dễ nhất?

Bảng thăm dò thông điệp quảng cáo

Phương tiện truyền thông phải được chọn lựa dựa trên khả năng vươn tới thị trường mục tiêu một cách hiệu quả. Bên cạnh những phương tiện truyền thống như báo chí, tạp chí, truyền thanh, truyền hình, và các bảng hiệu, còn có hàng loạt những phương tiện mới như thư điện tử, fax, tiếp thị qua điện thoại, tạp chí điện tử, bảng quảng cáo trong cửa hàng, quảng cáo hiện ra trong thang máy và nhà vệ sinh các nhà cao tầng. Việc chọn lựa phương tiện nào để quảng cáo đang trở thành một thách thức lớn.

Công ty nên cùng làm việc với bộ phận phương tiện truyền thông của hãng quảng cáo để nhận định xem độ tiếp cận, tần suất, và tác động của chiến dịch quảng cáo sẽ đạt tới mức độ nào. Thí dụ như bạn muốn chiến dịch quảng cáo được xuất hiện ít nhất là một lần cho 60 phần trăm của thị trường mục tiêu gồm có một triệu người. Như vậy cần 600.000 lần xuất hiện. Nhưng bạn còn muốn mỗi người cần thấy được quảng cáo này bình quân ba lần trong cả chiến dịch. Vậy quảng cáo này phải có 1.800.000 lần xuất hiện. Nhưng để mỗi người chú ý đến quảng cáo ba lần như vậy thì phải có sáu lần xuất hiện. Cuối cùng bạn phải tính ra là cần 3.600.000 lần xuất hiện. Và nếu bạn muốn dùng một phương tiện truyền thông danh tiếng vói giá 20 đô-la cho 1.000 lần xuất hiện thì chiến dịch sẽ tốn 72.000 đô-la (20 X 3.600.000/1.000). cần lưu ý là công ty bạn có thể dùng cùng số tiền đó để đưa quảng cáo đến được nhiều người hơn với tần suất xuất hiện ít hơn; hoặc đến nhiều người hơn với phương tiện truyền thông rẻ hơn. Đây là việc tính toán cân đối giữa phạm vi tiếp cận, tần suất xuất hiện, và tác động của quảng cáo.

Kế đến là tiền. Ngân sách dành cho quảng cảo được tính ra từ những quyết định mức tiếp cận, tần suất xuất hiện, và tác động với mức giá nào. Ngân sách này phải tính đến việc công ty phải trả tiền quảng cáo và các chi phí khác.

Một xu hướng được hoan nghênh là người quảng cáo sẽ trả cho các hãng quảng cáo dựa trên kết quả. Điều đó sẽ hợp lý hơn vì các hãng quảng cáo thường cho rằng chương trình quảng cáo sáng tạo của họ giúp tăng doanh thu của công ty. Cách làm mới này sẽ trả cho đại lý quảng cáo 18 phần trăm hoa hồng nếu doanh thu có tăng, trả mức thông thường 15 phần trăm nếu doanh thu vẫn giữ nguyên, và chi trả 13 phần trăm kèm theo lời cảnh báo nếu doanh thu sụt giảm. Tất nhiên lúc đó hãng quảng cáo sẽ cho rằng doanh thu sút giảm là do những tác động khác, ngay cẫ khi giảm rất nhiều thì cũng chẳng phải tại vì quảng cáo.

Bây giờ tới phần đánh giả, đo lường hiệu quả. Các chiến dịch quảng cáo cần phải có cách đánh giá hiệu quả trước và sau đó. Mô hình quảng cáo nên được thử nghiệm trước để biết được hiệu quả truyền đạt bằng những cách thức gợi nhớ, nhận ra, và thuyết phục. Khi đánh giá hậu kỳ phải tính ra cho được tác động của thông tin truyền đạt hoặc của việc bán hàng do chiến dịch quảng cáo đem lại. Dù làm điều này không dễ, nhất là khi quảng cáo bằng hình ảnh.

Thí dụ, làm thế nào Coca-Cola có thể đánh giá được tác động của bức hình chai Coke trên bìa sau của một tờ tạp chí mà công ty đã phải chi tới 70.000 đô-la để tác động đến việc mua hàng? Với giá 70 cent và lãi 10 cent một chai, Coke phải bán thêm 700.000 chai để bù đắp phí tổn 70.000 đô-la cho mẩu quảng cáo đó. Tôi không thể nào tin được là quảng cáo như vậy sẽ giúp Coke bán thêm được 700.000 chai.

Tất nhiên, công ty phải cố gắng đánh giá được kết quả của mỗi phương tiện và cách thức quảng cáo. Nếu cách quảng cáo trực tuyến đang thu hút được nhiều khách hàng tiềm năng hơn là truyền hình thì hãy điều chỉnh lại ngân sách để làm theo cách thứ nhất. Đừng duy trì một ngân sách quảng cáo cố định mà hãy phân bổ vào phương tiện nào tạo ra được sự hưởng ứng của thị trường nhiều nhất.

Một điều chắc chắn là chi tiền quảng cáo cho những sản phẩm kém phẩm chất hoặc không có gì đặc sắc sẽ dẫn đến lãng phí. Như Pepsi Cola đã chi tới 100 triệu đô-la để tung ra sản phẩm Pepsi One, và đã thất bại. Thực tế là quảng cáo cho một sản phẩm tồi là cách hay nhất để tiêu diệt nó. Nhiều người sẽ thử nó và nhanh chóng nói cho người khác biết nó dở hoặc chẳng đáng đến cỡ nào.

Bạn nên chi cho quảng cáo bao nhiêu? Nếu bạn chi quá ít, có nghĩa là bạn đang chi quá nhiều vì chẳng làm ai quan tâm. Chi một triệu đô-la quảng cáo trên tivi chưa chắc được chú ý. Và nếu bạn chi nhiều triệu đô-la hơn, lợi nhuận của bạn sẽ bị tổn thất. Nhiều công ty quảng cáo thúc ép bạn chi ra một ngân sách khổng lồ và dù có tạo ra được sự chú ý thì nó cũng chẳng đẩy doanh số lên được bao nhiêu.

Khó mà đo lường được cái không thể đo lường. Stan Rapp và Thomas Collins đã chỉ rõ vấn đề này trong cuốn sách Beyond MaxiMarketing – Đằng sau Tiếp Thị Cực Đại. “Chúng tôi chỉ muốn nhấn mạnh rằng việc nghiên cứu thường đi quá xa để đo lường những điều không hề có liên quan, như ý kiến của con người hoặc trí nhớ của họ về quảng cáo, thay vì đo lường hành động của họ do việc quảng cáo tạo ra.”

Vậy thì ảnh hưởng và sử dụng quảng cáo đại trà sẽ bớt đi không? Tôi cho là vậy. Người ta ngày càng chỉ trích và chẳng màng đến quảng cáo nữa. Một trong số nhiều người đã chi tiền rất nhiều cho quảng cáo, Sergio Zyman, cựu Chủ tịch Coca- Cola gần đây đã nói: “Quảng cáo, như bạn biết, đã chết rồi.” Rồi ông đưa ra một định nghĩa quảng cáo mới như sau: “Quảng cáo bao hàm nhiều hơn chứ không phải chỉ là với những quảng cáo trên truyền hình – đó là quảng bá thương hiệu, bao bì, dùng những người phát ngôn nổi tiếng, tài trợ, thông tin, dịch vụ khách hàng, ngay cả cách bạn đối xử với nhân viên, và cách người thư ký của bạn trả lời điện thoại nữa.” Đó là cách ông ta định nghĩa thật sự về tiếp thị.

Điểm hạn chế chính của quảng cáo là nó độc thọai. Bằng chứng là phần lớn các quảng cáo không có số điện thoại hoặc địa chỉ email để khách hàng có thể phản ánh. Thật đáng tiếc cho cơ hội mà công ty đã mất đi trong việc học hỏi được điều gì đó từ khách hàng. Nhà tư vấn tiếp thị Regis McKenna đã nhận xét: “Chúng ta đang chứng kiến sự lỗi thời của quảng cáo. Tiếp thị kiểu mới đòi hỏi một hệ thống thông tin phản hồi, đó chính là yếu tố thiếu sót của quảng cáo mang tính đôc thọai.”

Lần cập nhật gần nhất November 19th, 2020 - 10:32 pm

Vấn đề trọng tâm mà các doanh nghiệp hiện nay phải đối mặt không phái là thiếu hàng hóa mà là thiếu khách hàng. Phần lớn các ngành công nghịệp trên thế giới sản xuất ra hàng hóa nhiều hơn số lượng khách hàng có thể tiêu thụ. Sàn xuất thặng dư là hậu quả từ những đối thủ cạnh tranh riêng lẻ muốn gia tăng thị phần lớn hơn mức có thể. Nếu mỗi công ty lập kế hoạch tăng doanh số lên 10 phần trăm và toàn bộ thị trường tiêu thụ chỉ tăng được 3 phần trăm, thì kết quả là sản xuất thặng dư.

Điều đó dẫn đến một sự cạnh tranh khốc liệt. Những người cạnh tranh nỗ lực tối đa để thu hút khách hàng bằng cách hạ giá bán và thêm tặng phẩm. Nhũng chiến lược này cuối cùng làm giảm thấp tỷ lệ lãi, bớt lợi nhuận dẫn đến thất bại, và có thêm nhiều sự sáp nhập và mua lại công ty.

Tiếp thị là câu trả lời cho làm cách nào cạnh tranh một cách căn bản thay vì giảm giá. Do sản xuất thặng dư nên tiếp thị trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Vì vậy tiếp thị là bộ phận tạo ra khách hàng cho công ty.

Nhưng tiếp thị vẫn còn là một chủ đề bị hiểu rất sai lệch trong phạm vi kinh doanh cũng như trong suy nghĩ của nhiều người. Nhiều công ty cho rằng tiếp thị tồn tại chỉ để giúp khâu sản xuất tống khứ đi sản phẩm. Nhưng sự thật thì ngược lại, khâu sản xuất phải hỗ trợ cho tiếp thị. Mỗi công ty luôn có thể tìm ra cách sản xuất, nhưng điều giúp cho công ty thành đạt chính là nhũng ý tưởng và cách tiếp thị. Sản xuất, tiêu thụ, nghiên cứu và phát triển (R&D), tài chính, và các chức năng khác của công ty hiện hữu nhằm giúp thực hiện mục tiêu của công việc của công ty là tiếp cận khách hàng.

Tiếp thị thường bị nhầm lẫn với việc bán hàng. Tiếp thị và bán hàng hầu như đối lập với nhau. “Tiếp thị để cố bán – hard sell marketing” là một viêc mâu thuẫn. Từ lâu, tôi đã nói rằng: “Tiếp thị không phải là nghệ thuật nhằm tìm cách tống khứ những gì bạn làm ra thông minh hơn. Tiếp thị là nghệ thuật tạo ra giá trị cho nhũng khách hàng thật sự. Đó là nghệ thuật tạo ra khách hàng thật sự tốt hơn. Khẩu hiệu của người làm tiếp thị là chất lượng, dịch vụ, và giá trị.”

Việc bán hàng chỉ khởi sự khi bạn có sản phẩm. Tiếp thị bắt đầu từ trước khi sản phẩm có mặt. Tiếp thị là bài tập mà công ty của bạn cần phải giải đáp khách hàng cần gì và công ty bạn cần phải cung ứng gì. Tiếp thị xác định ra làm thế nào để giới thiệu, định giá, phân phối, và quảng bá sản phẩm và dịch vụ ra thị trường. Sau đó tiếp thị sẽ giám sát kết quả và dần hoàn thiện sản phẩm. Tiếp thị cũng quyết định khi nào cần chấm dứt việc cung ứng sản phẩm đó.

Như đã nói, tiếp thị không phải là một cố gắng để bán hàng trong ngắn hạn, mà là một nỗ lực đầu tư dài hạn. Tiếp thị cần được thực hiện tốt trước khi công ty cho ra bất kỳ sản phẩm nào hoặc tham gia vào bất kỳ một thị trường nào; và vẫn tiếp tục sau khi đã bán sản phẩm.

Lester Wunderman, một nhà tiếp thị trực tiếp nổi tiếng, đã nêu rõ sự tương phản giữa bán hàng và tiếp thị như sau: “Bản tụng ca của cuộc Cách mạng Công nghiệp là bản tụng ca của nhà sản xuất, họ nói rằng ‘Đây là cái do tôi làm ra, sao bạn không vui lòng mua nó đi?’ Còn trong thời đại thông tin hiện nay thì lại là người mua hàng đang hỏi: ‘Đây là cái tôi muốn, sao bạn không vui lòng sản xuất?”

Tiếp thị hy vọng hiểu rõ khách hàng mục tiêu đến nỗi việc bán hàng không còn cần thiết nữa. Peter Drucker khẳng định rằng “mục tiêu của tiếp thị là làm cho việc bán hàng thành vô ích”. Tiếp thị chính là khả năng đáp ứng được thị trường.

Tuy nhiên cũng có nhiều lãnh đạo doanh nghiệp lại nói rằng: “Chúng tôi không thể mất thời giờ cho việc tiếp thị được. Vì chúng tôi vẫn chưa thiết kế được sản phẩm mà.” Hoặc là “Chúng tôi quá thành công rồi thì cần tiếp thị làm gì nữa, và nếu như chúng tôi không thành công thì chúng tôi lại không đủ sức làm việc đó nữa.” Tôi nhớ có một lãnh đạo công ty gọi điện thoại nói rằng: “Hãy đến đây ngay và dạy giúp vài bài tiếp thị, doanh thu của tôi vừa bị sụt giảm 30 phần trăm đây này.”

Đây là định nghĩa tiếp thị của tôi: Quản trị tiếp thị là nghệ thuật và khoa học lụa chọn các thị trường mục tiêu và tiếp cận, nắm bắt, và tăng thêm khách hàng thông qua việc sáng tạo, thông tin, và cung cấp giá trị ưu việt cho khách hàng.

Hoặc nếu bạn thích một định nghĩa chi tiết hơn: “Chức năng của tiếp thị trong kinh doanh là xác định những nhu cầu và ước muốn chưa được đáp ứng, vạch rõ và đo lường quy mô và khả năng sinh lợi tiềm tàng, xác định những thị trường mục tiêu nào mà tổ chức có thể phục vụ tốt nhất, quyết định làm ra các sản phẩm, dịch vụ, và chương trình thích hợp để cung ứng cho những thị trường đã lựa chọn đó, và kêu gọi mọi người trong tổ chức suy nghĩ và phục vụ cho khách hàng đó.”

Tóm lại, công việc của tiếp thị là biến đổi những nhu cầu đa dạng của con người thành các cơ hội tạo ra lợi nhuận. Mục tiêu của tiếp thị là tạo ra giá trị bằng cách cung cấp những giải pháp tốt hơn, giúp giảm bớt thời gian và sức lực cho việc tìm mua hàng của khách. Nhờ đó, đưa đến cho toàn xã hội một tiêu chuẩn sống cao hơn.

Thực tiễn tiếp thị ngày nay phải đòi hỏi thoát ra khỏi yêu cầu cứng nhắc phải bán đươc hàng vốn thường dẫn đến việc bán được hàng trong ngày hôm nay nhưng lại mất khách hàng vào ngày mai. Mục tiêu của tiếp thị là phải xây dựng được mối quan hệ có lợi lâu dài với khách hàng, chứ không nhất thiết chỉ để bán được hàng mà thôi. Không thể xem giá trị của công ty lớn hơn giá trị cung cấp lâu dài cho khách hàng của mình. Vì vậy phải hiểu thật rõ khách hàng của bạn để cung cấp được đúng lúc các hàng hóa, dịch vụ, và những thông điệp thích hợp với nhu cầu cá nhân của họ.

Thông thường tiếp thị được tổ chức thành một phòng trong một doanh nghiệp. Điều này vừa hay lại vừa không hay? Hay vì tập trung được một số nhân sự lành nghề và có khả năng riêng để hiểu, phục vụ và thỏa mãn được nhu cầu khách hàng. Không hay vì lẽ các bộ phận khác nghĩ rằng toàn bộ công việc tiếp thị chỉ do phòng tiếp thị thực hiện thôi. Như David Packard của công ty Hewlett-Packard đã nhận xét: “Tiếp thị quan trọng đến nỗi không thể để riêng cho phòng tiếp thị làm… Trong một công ty thật sự làm tiếp thị tốt, bạn không thể nói được ai là thuộc phòng tiếp thị nữa. Mà tất cả mọi người trong tổ chức đó đều phải quyết định căn cứ trên các tác động đối với khách hàng.”

Giáo sư Philippe Naert cũng có cùng suy nghĩ đó, ông nói: “Bạn không thể có được một văn hóa tiếp thị thật sự bằng cách hấp tấp tạo ra một phòng hay một nhóm tiếp thị, ngay cả khi bạn chỉ định được những người thật sự tài năng vào công việc đó. Công việc tiếp thị bắt đầu từ cấp quản lý cao nhất. Nếu người lãnh đạo không hiểu được sự cần thiết phải quan tâm đến khách hàng thì làm sao nhân viên của công ty có thể chấp nhận và thực hiện được ý tưởng tiếp thị?”

Công việc tiếp thị không nên bị bó hẹp trong trong phạm vi một phòng, là nơi làm ra quảng cáo, chọn lựa phương tiện truyền thông, gửi thư trực tiếp, và trả lời những câu hỏi của khách hàng. Tiếp thị là một quy trình rộng lớn hơn, bao gồm việc tính toán một cách hệ thống phải làm ra cái gì, làm cách nào để thu hút sự chú ý và tiếp cận khách hàng, và làm thế nào để khách hàng luôn mong muốn mua nhiều sản phẩm của công ty hơn.

Hơn thế nữa, các chiến lược và hành đông tiếp thị không chỉ được thực hiện đối với các khách hàng. Thí dụ như, công ty của bạn muốn tăng thêm vốn từ các nhà đầu tư, bạn phải biết cách tiếp thị nhắm đến những nhà đầu tư. Còn nếu bạn muốn thu hút nhân tài về công ty mình, bạn phải đưa ra được một đề nghị hấp dẫn để có thể lôi kéo được họ. Bất kể là bạn tiếp thị đến khách hàng, hoặc đến nhà đầu tư, hoặc người tài, bạn phải hiểu được những nhu cầu và ước muốn của họ và đưa ra một đề nghị có giá trị cạnh tranh cao để giành được thiện cảm của họ.

Vậy việc học tiếp thị có khó không? Dễ thôi, vì việc hoc tiếp thị chỉ mất một ngày. Nhưng lại khó, vì có khi phải mất cả một đời để tinh thông nó. Tuy nhiên, dù khó thì cũng cần nhìn vào cái khó đó một cách tích cực. Tôi đồng cảm vói nhận xét của Warren Bennis: “Không có gì làm tôi vui hơn là được học thêm điều mới mẻ.” (Ông Bennis là Giáo sư Danh dự của trường Đại học California và là một tác giả xuất chúng về đề tài lãnh đạo).

Tin tốt đối với bạn là tiếp thị sẽ mãi mãi cần thiết. Còn tin xấu, nó sẽ không còn giống như cách bạn đã từng học. Trong thập kỷ tới, tiếp thị sẽ thay đổi từ A tới Z. Tôi đã chọn lọc để nêu lên 80 trong số những khái niệm và ý tưởng tiếp thị then chốt nhất dành cho doanh nhân, họ cần để tham chiến trên một thị trường vừa cạnh tranh khốc liệt và vừa thay đổi nhanh chóng tưng ngày.